【文章內(nèi)容簡介】 回避。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應(yīng)當(dāng)請總經(jīng)理來接受采訪。 ? 【 案例 】 ? 某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時該經(jīng)理應(yīng)主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進入辦公室繼續(xù)匯報工作。 ? 中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。 ? 【 案例 】 ? 總經(jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。 ? 【案例】 ? 總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場解雇。 ? 某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。 獨立承擔(dān)責(zé)任 ? ? 中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠遠不夠的。 ? 【案例】 ? 某企業(yè)總經(jīng)理下達命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定， 2023年絕不可以失火。”中層管理者把“不可以失火”的命令傳達給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹薄＝Y(jié)果 2023年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當(dāng)及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。 ? 企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔(dān)責(zé)任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來實現(xiàn)上級的決策。 ? 上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。 ? 【案例】 ? 某企業(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下 30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。結(jié)果 30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責(zé)任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的?！笨偨?jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個中層管理者干什么？” ? 中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。 ? 總經(jīng)理出國考察要 4月 10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好， 3月 9日李總來找你，說他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難，請求將你企業(yè)本該于 4月 15日付給他企業(yè)的貨款 15萬元提前支付。你詢問了財務(wù)部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對賬單已核對無誤，且企業(yè)財務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個星期內(nèi)也沒有計劃外應(yīng)付賬款，因此你批示財務(wù)部付給李總此項貨款，但財務(wù)部主管提出異議，說不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。你是否會堅持并落實你的決定？ ? 要具體情況具體分析。假如總經(jīng)理是一個非常注重流程和規(guī)則的人，這個錢就不能給。假如總經(jīng)理是個很人性化、很有人緣、很善于和各種各樣的供應(yīng)商、客戶處理關(guān)系的人，那么錢給了也無妨 。 第五講 與上司相處的七大原則（三） ? ? 在實際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠見來思考問題 ? 甲乙二人同時進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個不被關(guān)注的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗他。 ? 總經(jīng)理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告。總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理又問價格如何，乙準(zhǔn)備再去市場問價格的時候，總經(jīng)理派甲去市場考察。甲回來之后報告總經(jīng)理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是 10袋，價格適中，質(zhì)量很好，可以進些貨。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告非常羞愧。 ? 相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。 ? 中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤托出。 ? 【案例】 ? 某員工向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，如果不給員工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實匯報了員工的要求。 ? 總經(jīng)理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個員工講的，車間主任把該員工揭發(fā)出來后，總經(jīng)理找到該員工來質(zhì)問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認(rèn)使得車間主任左右為難。 ? 車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會生氣?！笨偨?jīng)理允許后，委婉講出事實：員工的加班補貼已經(jīng)比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認(rèn)為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。這樣一說，總經(jīng)理可能會讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補貼情況，作個比較。如果員工所言情況屬實，也會做出相應(yīng)調(diào)整。 ? 所以中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。 ? 中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領(lǐng)會，從而推進工作開展。 ? 優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)年會上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯誤，而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo)，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負(fù)總經(jīng)理的期望，努力把工作做好。”散會后，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標(biāo)不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓(xùn)？這樣，銷售目標(biāo)才可能實現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然接受了銷售部經(jīng)理的建議。 請示的藝術(shù) ? ，不可亂請示 ? 中層管理者受高級管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關(guān)指示。 ? 一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應(yīng)該自己做決斷，不盲目請示。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午 3點鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午 3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。 ? 總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報時提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。 ? 【案例】 ? 部門經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午 3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著 A、 B、 C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。 ? 領(lǐng)導(dǎo)溝通意識不強烈，沒有主動溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通？ ? 首先，總經(jīng)理、董事長都有一個痛苦：不知道下屬在想什么、在做什么。下屬如果主動與上司溝通，上司必然非常高興。 ? 其次，中層管理者在與上司溝通時要注意溝通技巧，避免請示瑣碎的事情，溝通地點也可根據(jù)實際情況選擇，不應(yīng)拘泥于在辦公室。另外，與領(lǐng)導(dǎo)溝通的時候不要夸夸其談，過于張揚。 第六講 與上司相處的七大原則（四） ? 讓上司做好人 ? 中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運用。 ? 【 案例 】 ? 某企業(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻艉芟胭I該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價是30萬元。總經(jīng)理跟客戶報價 50萬元，然后客戶還價 40萬元，并說要是此價可以立刻簽合同成交。這時壞人登場了，部門經(jīng)理把計算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理， 40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么會有 40萬元這個價格！你 40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了?！边@時候客人一看， 40萬元的出價好像是低了一點。此時，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次 40萬元成交，以后就是 50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評的。”客戶聽到他們的一唱一和，感覺好像占了一個大便宜，而且還認(rèn)為這個總經(jīng)理為人不錯。 ? 在企業(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會垮掉。 ? 如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴(yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認(rèn)為，中層管理人員是嚴(yán)了一點，但是總經(jīng)理是個好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。 3. 好人會保護黑臉 ? 中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進行非常嚴(yán)厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會保護該中層管理者。 讓上司賞識的細節(jié) ? 除了與上司相處的七個原則，中層管理者還需要注意一些細節(jié)。 ? ? 比別人