【文章內容簡介】 D. 當條件成熟時，實施其他 “ 獎懲措施 ”31PAI020925BJ(GB)Org training亞洲調查結論匯總3. 隨著經濟自由化和全球化的進一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不能提升自己 “游戲技能 ” 的公司將面臨著失敗的危險1. 和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理能力和嚴格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：– 目標的設定– 提供明確的業(yè)績反饋– 對優(yōu)／劣業(yè)績實施真正的獎懲2. 亞洲公司過于依賴經營控制和價值激勵– 缺乏精通財務、精明成熟的管理人員– 很少運用激勵機制／發(fā)展機會來吸引／保留業(yè)績優(yōu)秀的員工－可能在 “ 人才戰(zhàn) ” 中遭受失敗4. 只要運用實際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的 “ 西方” 式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理32PAI020925BJ(GB)Org training改善業(yè)績理念 – 方法實例?描述業(yè)績理念現(xiàn)狀步驟 1?優(yōu)選業(yè)績理念模型?把存在的差距 /改進的舉措優(yōu)先排序步驟 2?制訂實施計劃?加深整個組織對將要進行的變革的理解步驟 3?實施！步驟 4準備階段需 3~4個月把 1189。 ~ 2年內業(yè)績理念的重大改進作為主要目標33PAI020925BJ(GB)Org training? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負一致？? 定立的目標是否有挑戰(zhàn)性？? 業(yè)績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應措施？有人在起阻礙作用嗎？績效領導系統(tǒng)的要素杠桿基本要素以人為核心財務控制和計劃經營控制和計劃激勵機制機會價值觀 /信念使命和抱負目標業(yè)績效果管理業(yè)績反饋組織方式? 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機制？? 要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機構進行哪些調整？? 是否落實了適合的最高領導小組來帶動新的流程？? 由于缺少哪些業(yè)務流程或主要基礎設施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報告標準，衡量指標等 )而產生不利影響？? 高層管理者的時間和精力應該重點放在哪些控制 /協(xié)調杠桿上？? 基本要素方面如何能影響這些選擇？? 需要減少哪些流程 /人員？? 激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達到的目標是否一致？? 要建立一個獨特的控制 /協(xié)調流程還需要采取什么步驟？? 建立積極向上的組織還要采取什么行動？立即開始“ 合適的人，合適的崗位 ”“ 正確的流程 ”“ 正確的方向 ”前六個月 后六個月主要內容實踐安排在改進績效的過程中需要解決的一系列問題34高級經理改進業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結合適的人，合適的崗位正確的流程正確的方向立即開始? 對業(yè)務進行深入的經濟效益分析? 制訂適當?shù)膽?zhàn)略? 定義使命 /抱負? 制訂富于進取性的目標? 由首席報告官自己確定使命 /抱負并制訂富于進取性的目標? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導下 )進行深入的經濟效益和戰(zhàn)略評估典型的時間結構主要活動參與人員第 1至 6個月? 建立有效的財務 /控制系統(tǒng)? 設立高度透明的業(yè)績反饋流程? 制訂切實可行的激勵機制? 宣傳 “ 雇員價值定位 ” ，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位? 主要業(yè)務的管理人員推動財務控制 /計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施? 首席執(zhí)行官親自宣傳 “ 雇員價值定位 ”6個月以后? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機會? 重新構造組織結構以減少層級，增加自負盈虧的業(yè)務單元 (水平分解 )? 輸入新鮮血液? 主要管理人員負責組織的重新設計 /重組? 主要管理人員也有責任創(chuàng)造新的機遇，招募新的成員初步成果35今天的討論內容? 組織的 7S框架及業(yè)績理念? 建立以業(yè)績責任制為核心的組織結構? 建立規(guī)范高效的管理機制36集團公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的其他股東股份公司董事會集團公司?政府對股份公司的控制是通過集團公司實現(xiàn)的?股份公司是獨立的法人實體?股東大會是公司的最高權力機構，代表全體股東的利益?董事會是經股東大會批準的公司最高決策機構，是公司對外活動的全權代表?監(jiān)事會是權力監(jiān)督機構，主要對公司財務和行政進行監(jiān)督政府非核心事業(yè)股東大會監(jiān)事會37PAI020925BJ(GB)Org training企業(yè) 應明確界定董事會和管理層 需 承擔的不同職責?要求達到價值最大化并保護權 利?代表股東的權力?監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理?幫助制定長期戰(zhàn)略?保證發(fā)展并評估領導層?負責公司日常運作?是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化38PAI020925BJ(GB)Org training公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務程度的高低及旗下各項業(yè)務之間的關連性大小經營面財務面戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導獨立不相關的業(yè)務相關的技能 相同的 業(yè)務體系相關的 業(yè)務體系金融控股戰(zhàn)略架構戰(zhàn)略管控直接經營總公司旗下各項業(yè)務的關連 /整合性? 業(yè)務組合? 組織結構? 綜合效益的大小低 高總公司需涉入業(yè)務經營程度低高? 決策的范圍 /風險 /時間? 組織體系的成熟度? 業(yè)績成果? 行業(yè)情況理論實務39PAI020925BJ(GB)Org trainingAIG的公司總部主要通過財務控制進行管理確定資產組合?負責公司的業(yè)務擴張?為整個組織確定預算優(yōu)先次序和限制?對業(yè)務部門內部的流程或運營不進行微觀管理?通過 MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績?通過集中的后臺辦公室管理開支?除了工作輪換和跨團隊的特殊任務小組之外沒有正式的機制來鼓勵知識轉移?金融控股公司總部?金融控股公司總部?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構AIG公司總部角色描述 角色分類?AIG 公司總部按照財務報表分析業(yè)務部門的業(yè)績?除非必要情況不對業(yè)務部門間協(xié)調施加影響優(yōu)化資源提高業(yè)績公司總部的活動舉例40PAI020925BJ(GB)Org training決策及結果的職責歸屬純地區(qū)型結構地區(qū)為主，職能為輔地區(qū)及職能綜合型結構職能為主，地區(qū)為輔純職能型機構制定決策以地區(qū)經理為主制定決策以職能經理為主 資料來源：麥肯錫研究和分析企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標制訂組織結構41PAI020925BJ(GB)Org training任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點? ABN AMRO? ABB(1998前 )? Deutch Bank? Skandia Insurance?運通財務顧問公司? 福特汽車AIG? 認識到規(guī)模經濟的重要性? 由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益? 協(xié)調產品和地域分布之間的沖突? 滿足細分產品和服務日益增長的需求?獲得矩陣組織的優(yōu)點而無需產生雙重報告系統(tǒng)的復雜性? 快速的決策?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢?協(xié)調全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突流程驅動式模式 前后端式模式范例說明組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤中心職能式資料來源：麥肯錫研究和分析不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納?花旗集團 (全球企業(yè)金融業(yè)務單元 )?ABB(1998后 )?提高效率、節(jié)約成本?全面質量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風行后的產物42PAI020925BJ(GB)Org trainingAIG采用利潤中心架構管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補性的業(yè)務中實現(xiàn)擴張AIG資料來源：公司報告和麥肯錫分析金融服務壽險 資產管理一般險國外一般險Am. Int’l Underwriters OverseasTransAtlantic Holdings其他國外公司Lexington Domestic Brokerage GroupPersonal LineNational UnionAm. Int’l InsuranceAmerican HomeAIG Risk FinanceAIG Environment21stCentury國內一般險United Guaranty Corp.ALICOAmerican International Assurance Co. Ltd.AIA (Bemuda) AIA Life Insurance Co.AIG國內壽險公司SunAmerica Inc.Am. Int’l Life Assurance Co. of New York Anchor National Life AIG Financial ProductsFirst Sun America LifeSunAmerica National Life Insurance Co.Nan Shan Life Insurance SunAmerica LifeInsurance Co.International Lease Finance Corp.SunAmerica Asset Mgmt. Corp.國外壽險 國內壽險AIG Trading AIG Global Investment Group Inc.AIG Capital PartnersJohn McStay Investment Counsel LP.TransAtlantic Holdings舉例43PAI020925BJ(GB)Org training集團公司需明確下屬運作公司管理原則? 由事業(yè)群總經理及 子公司 總部職能部主管擔任下屬公司董事會之董事或董事長? 通過下屬公司董事會中的管理委員會 (如：財務管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會、人力資源管理委員會 )實現(xiàn)對下屬公司的管理影響力? 由總部的稽核人員不定期對下屬公司進行內部稽核， 如果 發(fā)現(xiàn)問題直接向 子公司 總裁匯報并對事業(yè)群總經理提出糾正? 事業(yè)群總經理協(xié)調 子公司 總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預算計劃 /經營計劃，再匯整事業(yè)群總體計劃向 子公司 總裁匯報核定目標? 依據(jù)核定的經營目標，按關鍵業(yè)績指標對下屬公司進行考核，并據(jù)此決定獎懲對下屬運作公司的管理? 事業(yè)群為管理結構不設法人，職能功能由總部支持? 各事業(yè)群設置事業(yè)群總經理一人 (可有少數(shù)助理協(xié)助 )直接對 集團 總裁匯報? 為 下屬公司 實現(xiàn) 總體業(yè)績目標 而負責? 管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報? 事業(yè)群總經理的薪酬、獎懲、升遷，直接與關鍵業(yè)績指標之達成掛鉤運作公司 (或稱事業(yè)群 )集團公司總裁基礎設施事業(yè)群房地產事業(yè)群酒店 /旅游事業(yè)群供水事業(yè)群 其它事業(yè)舉例44PAI020925BJ(GB)Org training再按慣例原則確立各部門的結構和職責投資管理 資產清理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部? 參照集團公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和合理戰(zhàn)略? 為高層管理提供縝密的產業(yè)情況分析和有條理的建議? 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程統(tǒng)計分析? 參照集團公司總部的戰(zhàn)略方向，負責提出與公司戰(zhàn)略相應的新業(yè)務發(fā)展方向? 對經過內部批準的重大投資項目進行立項、外部報批與審批? 協(xié)調子公司下屬各公司的資本計劃，匯總成公司總體資本計劃，并做為財務部資本預算的輸入? 對各二級公司的資本計劃提供樣本和技術支持? 負責統(tǒng)計各種經營及戰(zhàn)略相關數(shù)據(jù)，并進行數(shù)據(jù)的分析、整理和維護? 負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息? 定期進行公司業(yè)務組合分析? 對公司今后發(fā)展過程中遇到的投資項目及收購兼并項目提供資產評估方面的建議? 清理子公司及其下屬公司的資產，在大方向上決定什么時候以什么樣的價值出售公司的什么業(yè)務? 收集可能買家的名單及其相應的背景信息? 確定資產出售的戰(zhàn)略? 制訂公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略? 推動公司的戰(zhàn)略轉移及相應的新業(yè)務開發(fā)? 推