【文章內(nèi)容簡介】 策，那么他們就無法制訂出正確的目標，也就無法發(fā)揮目標管理的作用。二、目標管理的組織根據(jù)美林基業(yè)企業(yè)特點，目標管理體系的設計應遵循以下組織原則：? 美林基業(yè)決策委員會為美林基業(yè)目標管理工作的最高領導機構，負責集團總目標的審議、修正以及各業(yè)務板塊目標修正、考核指導等工作。決策委員會主要由美林基業(yè)集團公司決策層（總裁及集團核心領導人員）組成，各級領導應在決策委員會的領導下進行目標管理是一項系統(tǒng)工程，是化戰(zhàn)略為行動的重要工具，而不僅僅是人力資源管理的范疇。6 / 29目標管理工作。? 由集團企化中心會同人力資源部起草公司戰(zhàn)略目標及集團總目標。? 由審計法務部協(xié)助總裁組織實施日常目標管理控制工作，督導監(jiān)控目標計劃執(zhí)行過程。? 人力資源部負責對員工進行考核和獎勵等各項績效考核具體工作。? 各分公司總經(jīng)理負責分管公司/部門目標管理的領導工作。? 實施過程中，各部門應積極配合集團審計法務部、人力資源部的工作。組織中各部門在目標管理體系中的角色，如圖所示：考核 /獎懲反饋/調(diào)整跟蹤/培訓目標分解 校對提交目標草案下令協(xié)助主導審議協(xié)助企化中心人力資源部①①提交起草② 決策委員會通過② 集團總裁①未通過②審計法務部下一次 PDCA 循環(huán)人力資源部①①目標責任書目標分配指標分解領導各公司/部門②①目標分解方案 提交審計法務部決策委員會①目標分解方案①未通過 ②通過② 審議①簽定制訂集團總裁各公司/部門①目標計劃③②審計法務部人力資源部①①督導/檢查②②說明：1①決策委員會為美林基業(yè)目標管理最高領導機構；2①審計法務部為美林基業(yè)目標管理常務執(zhí)行機構；3①人力資源部為與 MBO 對應的 PA 體系的管理執(zhí)行機構；4①集團所有部門、所有成員既是目標制訂的參與者，也是執(zhí)行者；5． 詳細內(nèi)容參見《目標管理制度實施細則》。開始目標管理流程中各部門的角色 目 標 管 理 流 程 中 的 角 色 7 / 29三、目標管理體系的建立 建立目標管理體系必要性“明確的目標是成功的開始” 。當今企業(yè)首要的任務就是確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標制訂經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃，進而加以實施和控制，使企業(yè)生存發(fā)展。同時，美林基業(yè)還應該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動，適當調(diào)整經(jīng)營目標。另外，對經(jīng)營目標制訂的程序進行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營目標更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。 目標管理體系的核心適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 目標管理體系內(nèi)容目標管理可以概括為： 一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結）三個階段 四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段包括咨詢指導、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經(jīng)驗。上述構成目標管理體系.。各要素的關系如圖所示：執(zhí)行階段計劃階段 檢查階段反饋：目標實現(xiàn)？經(jīng)驗教訓主客觀條件上級指令 確定目標 目標考評目標實施目標展開環(huán)境干擾決策論證協(xié)商分解定責授權咨詢指導反饋控制調(diào)節(jié)平衡考評結果實施獎懲總結經(jīng)驗目標管理體系 目 標 管 理 流 程 中 的 角 色 建立目標管理體系，以確保目標能最終實現(xiàn)。8 / 29 目標管理制度的全面程序將目標分配到各下屬公司和各個職能部門實施工作計劃分公司各下屬單位部門目標職能部門、各下屬單位制訂出個人目標開始下屬公司/集團職能部門目標各項管理作業(yè)組織決策控制激勵溝通結合戰(zhàn)略規(guī)劃制訂集團總目標策略計劃確定機會資源分配的優(yōu)先順序行動計劃行動計劃獎懲兌現(xiàn)計劃進展檢查 計劃進展反饋 工作計劃調(diào)整目標管理制度的全面程序 目 標 管 理 流 程 中 的 角 色 上圖的具體操作步驟如下：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標；各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；部門的所有成員參與設定自已的具體目標；管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃；實施行動計劃；定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關 單位和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。9 / 29四、目標管理體系與績效考核體系之間的銜接目標管理與績效考核在指標體系上應保持一致。從深層次上講，目標管理是績效考核的前提，不制訂目標，考核就無從談起。績效考核又是目標管理的結果，同時起著推進目標管理實施的作用。因此，績效考核在指標設定上、考核方法上，要注意同目標管理保持一致性與連貫性，形成一個相互連貫的管理鏈。將目標管理與考核結合在一起，按照既定的目標進行工作，分階段實施考核計劃，按期檢查目標管理各項目標的完成情況，并按照不同層次不同時段（基層每季度、中層每半年、高層每年度）發(fā)放績效工資。本目標管理體系 MBO 與績效考核 PA 之間的銜接，如下圖所示：相輔相成的 MBO 與 PA目標管理責任書1業(yè)績合同2工作計劃3工作成果述職報告4考核輔導3績效考核4年初行動期末結果應用5改進計劃5在實際工作中，上圖之間的具體操作步驟如下：① 各個層級的主管/負責人，通過上下級面對面的溝通，確定目標管理責任書；① 針對目標管理責任書，所有員工制定相應的業(yè)績合同；① 首先，根據(jù)目標管理責任書的內(nèi)容，所有 員工制定實現(xiàn)目標的具體的工作計劃；其次，在工作計劃具體的實施過程中，上 級與下 級及時溝通日常工作中存在的問題，并 給予下級及時適當?shù)妮o導；④ 在考核期末，每位員工對自己的工作成果加以總結，撰寫述職報告，并向上 級述職；在考核期末，人力資源管理部門主導績效考核工作，各層級主管/負責人實際操作，所有員工共同參與。10 / 29第二部分 目標管理制度實施細則目標管理體系通過一種專門的設計過程使目標具有可操作性，這個過程的關鍵就在于通過逐級地將目標分解到整個組織的各個單位，使得整體目標被轉換為每一級組織或個人通過操作可達成的具體目標。由于集團中各個經(jīng)營單位（分公司/部門）以及各層級活動的性質(zhì)不同，所以推行目標管理的方法和步驟也不完全一樣。在實際操作中，需要注意和遵循一些原則，以下便是在實施美林基業(yè)目標管理制度時，目標管理流程中各個節(jié)點的操作要點。一、 目標分解與落實前的基礎工作 目標分解與落實的基礎工作? 分別制訂部門職能分解表，并按工作崗位編制職位說明書（參見附件二1） 。? 分別編制各部門業(yè)務流程圖。? 真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明確各自的崗位責權。二、 目標的制訂與分解 美林基業(yè)集團公司目標的制訂與分解：? 集團公司總目標的制定：根據(jù)集團公司董事會/決策委員會制定的美林基業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，由集團企劃中心在年末起草下一年度集團經(jīng)營目標草案，經(jīng)過集團決策委員會審議通過后，由總裁領導各下屬經(jīng)營單位進行集團逐級目標分配研討，制訂目標分解方案。目標分解方案經(jīng)審計法務部進行校對后，再次提交決策委員會進行審議，得出美林基業(yè)的總目標（一級目標）及目標分解方案。職責清晰，流程順暢，是目標合理分解落實的基礎。11 / 29? 下屬公司及集團各職能部門的目標：在審計法務部