某公司規(guī)范化管理診斷報告及建議(編輯修改稿)
2025-01-25 12:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 人 間接： 人 其 他： 人 職責范圍 負責程度 考核內(nèi)容 按重要程度列出每項職責 全責 /部分 /支持 考核指標 1。生產(chǎn)計劃的制定 全責 生產(chǎn)計劃及各項指標 100%完成 2。生產(chǎn)計劃的實施 與監(jiān)控 全責 生產(chǎn)指標按計劃100%完成 3。生產(chǎn)設(shè)備的管理 全責 設(shè)備有效使用率95%以上 4。生產(chǎn)安全的管理 全責 重大生產(chǎn)事故發(fā)生率為 0 5。部門內(nèi)部管理 全責 部門員工綜合評分到達 80分 職位說明書是對主要崗位的任職條件、崗位目標、溝通關(guān)系、職責范圍、考評內(nèi)容進行闡述 14 (1)管理流程的現(xiàn)狀 公司的管理處于一種經(jīng)驗型狀況，沒有建立起帶有法規(guī)性質(zhì)的工作程序，在管理流程中存在許多問題，其中最嚴重的是業(yè)務與生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)。 由業(yè)務和客戶確定交貨期，由生產(chǎn)部負責向客戶交貨，雙方一旦協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，就會造成脫節(jié)現(xiàn)象，對客戶失去了信譽。 正確的做法是：業(yè)務和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)應該是在業(yè)務承接定單前，就客戶對數(shù)量、交期、質(zhì)量技術(shù)要求等方面與生產(chǎn)部門協(xié)商。在分配任務時，應由業(yè)務部根據(jù)銷售合同下達生產(chǎn)定單，生產(chǎn)部接單后，再向各車間下達生產(chǎn)任務單和領(lǐng)料單，保證公司經(jīng)營和生產(chǎn)才能夠達到平衡、協(xié)調(diào)。 15 （ 2）管理流程示例 單位名稱 生產(chǎn)部 流程名稱 生產(chǎn)管理工作流程 層次 2 任務慨要 生產(chǎn)管理工作 單位 生產(chǎn)部經(jīng)理 生產(chǎn)部 技術(shù)開發(fā)部 物控部 業(yè)務部 節(jié)點 A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 公司名稱 密級 共 頁 第 頁 編制單位 簽發(fā)人 簽發(fā)日期 開始 收集生產(chǎn)信息 配合 配合 提供客戶定單 制定生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)排程 組織生產(chǎn) 技術(shù)支持 配合 配合 資料整理歸檔 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 生產(chǎn)監(jiān)督 物料供應 審批 結(jié)束 16 （ 3）管理制度 目前公司的制度不系統(tǒng)、零散、缺失、甚至個別之間還互相矛盾，經(jīng)常是針對某個具體的事情制定一個規(guī)定，沒有從一個系統(tǒng)的框架出發(fā)，構(gòu)建一個完整、科學的管理制度。 例如行政部一個完整的管理制度至少要包括以下內(nèi)容： （ 1）前臺接待管理制度 （ 2）辦公事務管理制度 （ 3）行政人事管理制度 （ 4）安全保密管理制度 （ 5）車輛管理制度 （ 6）總務后勤管理制度 （ 7）公關(guān)事務管理制度 17 績效考核診斷 （ 1）考核缺乏量化指標 現(xiàn)行的部門管理人員的考核指標分為 :溝通協(xié)調(diào)能力、任務完成能力、技術(shù)水平質(zhì)量意識、上級指示執(zhí)行力度、工作態(tài)度、公平公正原則、對公司的忠誠度、廠規(guī)廠紀律意識和工作環(huán)境衛(wèi)生狀況，這些考核項內(nèi)容比較抽象，多是一些能力、意識和態(tài)度等方面的內(nèi)容，難以量化。 （ 2）考核評分比較困難 在考核進行評分時，由于考核指標難以量化，評分人只能憑自己的感覺來評分，難免摻雜個人傾向，造成評分比較困難、評分不夠準確等，考核評分容易使工作不太負責任但不愛得罪人的被考核人得高分，而對平時工作比較認真，敢抓感管的被考核者反而得分較低。 （ 3）考核頻率太高 對管理人員每月考核一次，這樣的考核頻率明顯太高，容易使被考核者產(chǎn)生厭倦的情緒，加之考核指標又比較抽象，時間一長，員工對待考核的態(tài)度就大達折扣。按規(guī)范化管理體系的要求，考核以每年兩次為宜。 18 績效考核思路： （ 1）為部門和崗位設(shè)置量化的考核指標體系 例如 生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標體
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