【文章內(nèi)容簡介】 考核部門：包裝車間、釀造車間、制麥車間、成品庫、動力車間，未落實到人； ?考核周期：月度； ?考核人：生產(chǎn)科、勞資科； 考核指標：產(chǎn)量 *、質(zhì)量 *、消耗 *、設備、現(xiàn)場管理、費用 etc.。 缺乏對其他部門工作崗位的人員考核 缺乏對車間內(nèi)部員工的考核 ?考核部門：所有； ?考核周期：月度； ?考核人：自評、主管領導審批； ?考核指標：月初制定的本月崗位工作任務書完成情況。 ?考核結果：分數(shù)近似，在 94分上下。 年度末尾淘汰考核 ?考核人：互評、班組評、公司內(nèi)部評 ?考核指標：（表） 年度末尾淘汰考核 ?方式：（四種） ?考核人：個人、部門長、外派人員互相評 ?無考核 040607 C00 PAGE－ 34 這種價值評價機制，除對市場部駐外機構外，基本重罰不重獎，著重于計劃指標的完成，不能起到鼓勵員工干多、干快、干好的作用，導致員工工作缺乏主動性， …… 營銷本部考核 ? 綜合千升酒銷售凈價低于計劃值的 98％時，得應得績效工資的 98％，并且每低于一個百分點， 扣除 應得績效工資的 1％； ? 千升酒無工資銷售費用 2023年不得超出 ，每超過 15元 扣 應得工資總額％。 ? 銷售收入無工資費用率 2023年不得超過 ％，每超過一個百分點， 扣 應得工資總額 ％。 麥芽車間 ? 完成質(zhì)量指標，每噸麥芽每項得質(zhì)量獎 ，每出現(xiàn)一次不合格從該項 元 /噸中扣 5％； ? 完成消耗指標，每噸麥芽每項得消耗獎 。完不成任一項指標，按超耗價值得 10％從 /噸 扣除 。 降耗同獎 ； ? 各車間的設備管理、維修、保養(yǎng)等進行綜合考評， 100分為滿分， 90分為合格，合格每噸麥芽得設備獎 ， 超 90分不獎 ，低于 90分按每降低 1分扣發(fā)車間設備獎總額 20％，扣完為止； ? 達到質(zhì)量考核指標，每噸麥芽得 ； ? 現(xiàn)場管理， 95分為合格，達到 9分，每噸得現(xiàn)場管理獎 ，低于 95分，每降1分，按 20％從 /噸中 扣除 。 資料來源：《 2023年績效考核方案》與《 2023年麥芽車間經(jīng)濟責任制》節(jié)選 領導說“干得好不一定長工資，干不好一定扣工資”，那下面就說“長工資也不一定好好干，不長工資肯定不好好干”。 —— 《訪談記錄》 040607 C00 PAGE－ 35 …… ，而管理本部的業(yè)績考核成績也基本趨同，不能有效區(qū)分員工的價值創(chuàng)造程度，也不能有效的判斷員工的工作業(yè)績 問題：認為“公司大部分同事都有很高的工作熱忱，工作充滿活力么”與“您認為工作表現(xiàn)評價是否公平”交叉 越認為工作表現(xiàn)評價不公平的越認為自己周圍的同事工作不充滿活力。 部門之間差異 50％的員工認為考核的主要問題是考核指標設定不合理，部門間可實現(xiàn)的比例相差比較大 “工資還是老國企一套，沒有考慮什么崗位價值，考核一打分開始還很認真，后來覺得別人都打 9 95分，自己低了挺吃虧的，最后大家就徹扯平了，干好干壞都一樣”。 —— 訪談記錄 部門內(nèi)部差異 考核只能反映能不能完成任務，不能反映工作的態(tài)度，不同工作態(tài)度得分一樣，也造成員工不滿 原因 %%%%%%%%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%非常公平 基本公平 不太公平 非常不公平是 不是 偶爾是040607 C00 PAGE－ 36 兩個工廠 2023年開始，公司已開始著眼于將考核主體聚焦于“員工” 的素質(zhì)、能力、態(tài)度方面，如對車間員工的末尾淘汰機制，有一定成效，但是在員工中仍然存在一些不滿， …… 現(xiàn)狀 考核規(guī)則 考核指標 考核結果 ? 末尾淘汰名額：公司簽訂勞動合同人員的 2％； ? 考核過程：每個月車間班組內(nèi)部打分，而后報車間打分，年終匯總，而后綜合排名，提交廠部勞動合同管理委員會審核，形成決議倒數(shù)一、二名，被淘汰。 ? 每廠淘汰六人，真正能力差，但很會混的人，沒有被淘汰，反而那些工作還不錯，但人際關系不太好的，被選了下來； ? 被淘汰的最終沒有被終止勞動合同，還是掛在廠上。 —— 《訪談記錄》 5S管理 熟練本職 工作 文明禮儀 記錄整齊 真實 勞保穿戴 整齊 遵守廠規(guī)廠紀 工廠現(xiàn)場衛(wèi)生 工作質(zhì)量高而無失職 服從領導安排 其他工作 原因 ? 評價的時候感情色彩難以避免，對人際關系比較好的老人，不愿意打低分； ? 還是有拉幫結派的情況出現(xiàn)，搞“惡作劇”，打擊那些年輕人。 —— 《訪談記錄》 分析： ? 企業(yè)文化不是業(yè)績型文化，靠人際關系； ? 缺乏清晰具體的記錄管理與定量管理。 040607 C00 PAGE－ 37 …… ， 2023年公司也對中高層管理人員進行了與業(yè)績無關的年終考評，考察管理人員的綜合素質(zhì)和經(jīng)營管理能力，但考評結果卻沒有得到應用，對干部幾乎沒有影響 考核形式 以表格的形式，實行縱向、橫向（上級、同級、下級）的考核打分 考核指標 （高層測評） 基本素質(zhì)結構 品德修養(yǎng)、團隊意識、責任心 知識結構 學習能力 能力結構 表述溝通能力、組織計劃能力、綜合分析能力 績效結構 工作效率、工作質(zhì)量、工作業(yè)績 計算方式 高層測評分數(shù) 40%＋中層測評分數(shù) 30％＋民意測驗分數(shù) 30％ 考評結果 90分以上優(yōu)秀； 75－ 89分稱職； 65－ 74基本稱職； 64分以下不稱職 公司高層 分析： ? 考核制度設計較合理， 360度考評，且針對不同考核人的立場，設計了不同的考核指標； ? 由于缺乏相應的配套制度，如職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬獎懲制度，考核結果無法實施； ? 但這樣的考核體系是一個趨勢，因為可以衡量管理者的管理潛力，有助于公司后備管理人才的儲備。 040607 C00 PAGE－ 38 第二，績效考核管理體制的問題：績效管理是促進員工實現(xiàn)個人績效，從而推進公司實現(xiàn)整體績效的過程，但目前的績效考核，并沒有達到這一重要作用 ? 通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工； 公司的使命 公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司的目標 業(yè)務單元的目標 每個職位的責任 組織績效 資金、人員、技術、信息支持 績效管理過程 團隊績效 個人績效 ? 通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效實現(xiàn)的原因； ? 績效評估的結果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。 040607 C00 PAGE－ 39 造成這種情況的原因，既包括公司整體管理框架的不系統(tǒng)，也包括目前各管理系統(tǒng)間的不匹配、不協(xié)調(diào)，造成公司企管部在整個管理體系中找不到合理位置，績效考核發(fā)揮作用不高 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略執(zhí)行反饋 計劃和預算 業(yè)務績效報告 業(yè)務提高方案 戰(zhàn)略目標分解 績效評估 個人目標設定 激勵體系 員工發(fā)展 戰(zhàn)略性驅動 組織的驅動 業(yè)務的驅動 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 部門戰(zhàn)略規(guī)劃 流程 薪酬規(guī)劃流程 績效評估流程 計劃和預算 流程 培訓和員工發(fā)展流程 指標和度量流程 管理報告 管理體系缺乏一致性 管理體系具備系統(tǒng)性 財務部在每月 15日前，按上月產(chǎn)量預付獎金給被考核單位。在次季第一月，將上季的考核結果與預付給被考核單位的同季累計額平衡后的差額，劃入被考核單位的帳戶。而本期任務超額完成本期計劃時，超額完成計劃部分對應的工資總額，首先用于累計滾動調(diào)整，剩余部分留到年終公司統(tǒng)籌分配。 （節(jié)選《 2023年公司績效考核方案》） 可見，企業(yè)管理部績效考核的最主要功能，就是在計劃工資總額的范圍內(nèi)累計工資調(diào)整，在計劃工資總額外，提請公司高層調(diào)整獎金額度，并沒有對促進公司績效提升的過程起到足夠的促進、協(xié)調(diào)作用。 定位 040607 C00 PAGE－ 40 績效管理循環(huán)是一個環(huán)環(huán)相扣，緊密相接的過程，但目前公司在四個環(huán)節(jié)都存在著一定的問題， …… 前期 中期 后期 組織目標分解 工作單元職責 活動： 與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃 時間： 新績效期間的開始 績效計劃： 活動： 觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導與建議 時間： 整個績效區(qū)間 績效實施與管理： 活動： 客觀公正的評價員工績效表現(xiàn) 時間： 績效區(qū)間結束 績效評估： 活動： 主管人員就評估的結果與員工討論 時間： 績效區(qū)間結束 績效反饋： 績效管理循環(huán) 員工發(fā)展計劃 人事決策 培訓 組織問題解決 040607 C00 PAGE－ 41 首先，公司目標并沒有被合理分解至員工，只有職能管理本部每月基本能將工作任務分解為個人工作職責，也就不能有效的為員工設定相應的考核指標與目標 公司目標 崗位目標 部門目標 分 解 分 解 生產(chǎn)本部目標 營銷本部目標 職能管理本部目標 車間崗位 輔助崗位 銷售崗位 營銷服務 職能崗位 公司目標 車間 進行分解 未進行分解 年度 月度 現(xiàn)狀 040607 C00 PAGE－ 42 其次，公司缺乏一貫的績效溝通機制與文化，導致員工得不到公司對自己創(chuàng)造價值的明確反饋，也不明確自己如何進行績效改進，更不知道自己需要在哪些方面進行知識、技能的提升 有但不多%有很多%很少有%肯定沒有%只有 ％的員工認為有很多渠道向領導提供意見 有，但不多%根本沒有%有一些%很多%有超過三成的員工認為公司或上級交付的工作任務若能完成，不太有成就感 沒有%有%七成以上員工認為，在過去的六個月，公司沒有人和自己討論過進步 溝通 渠道 價值 認可 績效 改進 040607 C00 PAGE－ 43 最后，績效考核結果基本與員工的薪酬獎勵、職業(yè)生涯，績效改善不掛鉤，造成績效管理成為“紙上談兵”，激勵的效果減弱 薪酬 獎勵 2022102124144148184考核指標設定不合理，部門間可實現(xiàn)的比例相差太大 職責不明確，考核缺乏基礎，難以真正落實到實際工作上 考核不僅僅沒有起到激勵效果，反而打擊了積極性 考核難以明確和收入掛鉤 各部門工作性質(zhì)差異太大，難以實施 部分員工人為阻礙考核的推行 其他 職業(yè) 生涯 發(fā)展 128 61 45 27 1 加班加點的工作 工作成績非常出色 經(jīng)常與領導交流 提出非常好的建議 迎合領導 績效 改善 94 64 110 18 根本沒有 有，但不多 有一些 較多 多數(shù)員工認為讓領導滿意的方式固然包括工作成績非常出色，但 “迎合領導”也算重要手段 在過去一年里有相當多的員工認為，在工作中沒有足夠的學習和成長機會 040607 C00 PAGE－ 44 員工看不到自己的發(fā)