【文章內(nèi)容簡介】 息 有選擇性訪談 設(shè)定模版 撰寫樣本 雙方溝通 部門管理者培訓(xùn) 崗位描述書訪談名單及問卷模版詳見附錄一工作分析的成果詳見附錄二基準(zhǔn)崗位崗位描述書見附錄第三章、崗位評估目錄崗位評估的原理崗位評估的方法崗位評估的成果崗位評估的原理為什么要進行崗位評估建立公司內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)崗位評估反映各個崗位的工作復(fù)雜程度及重要性確定職業(yè)及提升的路徑了解工作如何配合一個組織決定薪資范圍確定利益分配與市場進行鏈接何時組織需要崗位評估？l 感覺到失去內(nèi)在的平衡時l 一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后l 收購合并以后l 升職 l 公司經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時崗位評估與工作分析的關(guān)系l 工作分析是收集工作資料的過程l 崗位描述書是產(chǎn)物l 用工作說明對崗位進行評估，確定工作的相對價值崗位評估的方法詳見附錄三 惠悅因素評分法 ’s 惠悅 1988年在美國開發(fā)有十個因素因素權(quán)重已經(jīng)確定每個因素權(quán)重都不同惠悅根據(jù)因素評分法建立薪酬數(shù)據(jù)庫 知識 經(jīng)驗 工作范圍 決策責(zé)任 失誤后果 內(nèi)部聯(lián)系 外部聯(lián)系 督導(dǎo)職責(zé) 督導(dǎo)人數(shù) 研究分析 惠悅因素評分法職位惠悅職等我們的方法l 以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng) 用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟l 充分了解基準(zhǔn)職位的內(nèi)容l 充分了解基準(zhǔn)職位的責(zé)任及與其他崗位的關(guān)系l 通過確定該崗位在每個因素的級別進行評分 ，并在崗位間進行橫向比較l 活動范圍 : l 市場經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理l 決策責(zé)任l 區(qū)域總經(jīng)理 市場經(jīng)理 用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟l 對每一個因素單獨排序比較l 進行加分l 處理異常情況 惠悅因素評分法 l 貫穿流程的三組因素貫穿流程的三組因素投入知識工作經(jīng)驗過程管理工作活動范圍業(yè)務(wù)聯(lián)系內(nèi)部外部督導(dǎo)管理人數(shù)復(fù)雜度研究與分析產(chǎn)出決策責(zé)任失誤后果 惠悅因素評分法知識 衡量該職位所需要的理論或技術(shù)知識之最低要求經(jīng)驗 衡量勝任該職位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗活動范圍 衡量該職位在不同方面和層面之職務(wù)范圍和復(fù)雜性，以及這些職務(wù)對公司其他部門業(yè)務(wù)的影響程度決策責(zé)任 衡量該職位需獨立判斷和決策的重要性，及作出決定時，可供依從之既定政策、規(guī)定和先例之多寡程度工作失誤的后果衡量當(dāng)該職位工作出現(xiàn)錯誤時，對公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度惠悅因素評分法內(nèi)部聯(lián)系 衡量該職位在公司對內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度對外聯(lián)系 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)職責(zé) 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓(xùn)或指導(dǎo)之責(zé)任所督導(dǎo)的員工人數(shù) 衡量該職位直接和間接督導(dǎo)之員工人數(shù)研究分析 衡量該職位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度惠悅因素評分法惠悅因素評分法因素級別惠悅因素評分法級別范圍惠悅因素評分法級別范圍 惠悅因素評分法評估結(jié)果 (示例 ) 部門級別 人力資源 財務(wù) 銷售 采購 生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管 主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例崗位評估的成果 建議頭銜體系 級別描述詳見附錄四第四章、薪資管理目錄總則薪酬管理體系的設(shè)計基本工資體系的設(shè)計薪資調(diào)整方案崗位津貼的設(shè)計獎金分配體系的設(shè)計維護與溝通總 則 策略性的薪資管理系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源策略 薪資福利的理念 薪資福利組成,市場比較 薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動薪資職位分析 /能力分析崗位評估主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu) /職位基準(zhǔn) 設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力+專業(yè)能力確認(rèn)業(yè)績管理系統(tǒng) 薪資管理的目的l 吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)l 為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù)l 為實現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應(yīng)的制度和流程l 幫助管理部門與員工溝通薪資政策由于 A基金是一家處在快速成長階段的基金管理公司，同時根據(jù)項目的組織診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營理念即 “一流人才，一流管理，一流效益 ”，而公司也存在人才的吸引與保留的內(nèi)部威脅。由此我們設(shè)計的一整套薪資管理體系的目的在于幫助 A基金提升管理效率及管理層次。 理想的薪資管理體系的特性l 外部競爭性 通過參閱同行業(yè)市場水平l 內(nèi)部公正性 以崗位評估確定的級別體系為依據(jù)l 可承受的l 合法的l 淺顯易懂的l 較易管理的l 靈活的l 對企業(yè)合適的針對 A基金的具體情況，我們的設(shè)計著重強調(diào)了外部競爭性與內(nèi)部公平性 A基金薪資管理體系的總體思路l 惠悅顧問為 A基金設(shè)計的薪資管理體系總體思路是基于 A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小，在強調(diào)公司各個部門員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競爭性的前提下，做到部門間薪資結(jié)構(gòu)的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點。l 該體系的特點在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據(jù)崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部相對公正性，從而打破平均主義。薪酬管理體系設(shè)計 基本工資現(xiàn)金補貼過節(jié)費勞保費(不定期 )固定現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金收入績效 獎金基于 公司業(yè)績年終分配總現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入1 : ~+福利補充 保險全部薪酬全部薪酬+1 : ~ 薪資體系現(xiàn)狀分析 建立薪資體系流程人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層 指導(dǎo)層 審核層l 薪酬理念的確定需要考慮的因素 薪酬理念的確定l 企業(yè)的歷史l 不同的商業(yè)環(huán)境l 勞動力市場的定義l 內(nèi)部 /外部導(dǎo)向l 勞動力市場中的定位l 經(jīng)濟形勢l 薪資的組合l 員工中的差別待遇l 職位評估系統(tǒng)l 業(yè)績所起的作用 A基金的薪酬理念吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內(nèi)相對公平基本工資、崗位津貼、獎金所有崗位的基本工資與市場 75分位比較人力資源目標(biāo) /戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場比較l 基本工資：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l 崗位津貼：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l 固定獎金：根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l 業(yè)績獎金：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。此部分薪資按照半年發(fā)放管理。l 總經(jīng)理特別獎金：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應(yīng)的獎勵。 薪酬構(gòu)成名詞解釋基本工資體系設(shè)計 設(shè)計前的準(zhǔn)備公司內(nèi)部等級體系 各個職等 員工人數(shù) 各個崗位 實際薪資數(shù)據(jù) 各個崗位 相應(yīng)市場數(shù)據(jù)應(yīng)用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現(xiàn)有崗位人員信息收集分析現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)信息根據(jù)惠悅已有國內(nèi)證券業(yè)薪資調(diào)查結(jié)果，選取市場 75分位水平進行架構(gòu)設(shè)計 技術(shù)操作相關(guān)概念薪資 (貨幣價值 )等級 (相對崗位價值 )a cbdfeg政策線或薪資線:b:a:::某等級最大值某等級最小值帶寬 /層寬相鄰等級的重疊某等級中位值 : 相鄰等級中位值級差技術(shù)操作相關(guān)概念 l 等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資l 等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資l 帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大l 重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低l 中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大技術(shù)操作市場數(shù)據(jù)獲得l 市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù) .。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：l 本公司在崗薪資l 市場 75分位薪資l 將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)電子表格去技術(shù)操作市場數(shù)據(jù)整理l 利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場 75分位月值均值l 將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去技術(shù)操作市場數(shù)據(jù)回歸技術(shù)操作薪資體系設(shè)計技術(shù)操作薪資體系設(shè)計 (續(xù) )l 本設(shè)計電子表格可以完成薪資體系設(shè)計的曲線 /矩陣排列階段l 將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格 “ 中位值 ” 列l(wèi) 將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi) (未顯示 )l 表格將自動顯示出按照默認(rèn)的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列l(wèi) 在得到的曲線圖中：l 橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額l 每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限l 黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線l 每一 “x” 點代表目前 A基金實際崗位的薪資水平薪資調(diào)整方案 薪資方案調(diào)整的原理l 為什么要進行方案調(diào)節(jié)：l 我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性l 調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素有：l 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略l 公司整體薪資的承受能力l 公司對外競爭能力 /內(nèi)部平衡能力 (視公司情況而定 )l 調(diào)節(jié)對象：l 每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確保可被公司承受l 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前薪資與計劃薪資體系的吻合性確定可行的薪資方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新 薪資方案調(diào)整的程序沒有最佳的方案，只有相對可行的方案 方案調(diào)節(jié)調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差l 不能過低 (相鄰崗位級差小于 10%)– 許多崗位在一條近似值的線上– 有必要重新評估l 不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)l 基準(zhǔn)：– 低等崗位級差 10%15%– 中等崗位級差 20%25%– 高等崗位級差 30%40%調(diào)整步驟l 適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要l 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求 (建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平 )l 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位確定調(diào)整后的帶寬l 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化l 在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬l 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化 (視公司特性及戰(zhàn)略要求 )，如：– 生產(chǎn)型 /支持型崗位： 15%25%– 管理型 /專業(yè)型崗位： 25%40%– 高級管理崗位： 40%60%方案調(diào)節(jié)調(diào)整帶寬調(diào)整步驟l 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略l 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢l 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要l 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平帶寬的舉例說明20%+20%50%寬度15%+15%35%寬度中位值[ ]帶寬 % 最大值