【文章內(nèi)容簡介】 ?多種價值分配形式 工資、獎金、紅利 機會、職權(quán)、認可、培訓、環(huán)境 ?兩金工程（金手銬、金飯碗） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?核心是經(jīng)濟利益與組織權(quán)利的分享 說明： ?核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提； ?人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。 價值鏈 人力資源管理的核心 價值鏈管理 東大博彥人力資源管理平臺以 “ 3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓、管理隊伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。 任職資格 職位說明 績效目標 資格考察 績效考核 職位評估 外部薪酬 內(nèi)部財務(wù) 薪酬福利政策及制度 人力資源開發(fā) 職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ) Person Position Performance 人力資源管理的模型 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖 培訓方法 提供個性素質(zhì)標準 能力依據(jù) 能力測評方法 調(diào)資漲薪依據(jù) 培訓依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內(nèi)容 提供分配方式 提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準 提供工作標準 業(yè)務(wù)依據(jù) 培訓 制度 培訓開發(fā)系統(tǒng) 素質(zhì) 模型 素質(zhì) 詞典 素質(zhì)定義與描述 素質(zhì)評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標 考核標準 考核評價系統(tǒng) 課程 設(shè)置 課程設(shè)置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進入 培訓 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征 問題的提出 選對人重要還是培養(yǎng)人重要 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績效？ 回答 蓋洛普的觀點： 選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點： 微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。 古訓： 朽木不可雕也。 孺子可教 素質(zhì)構(gòu)成與層級 低 高 技能： 指將具體事情做好所掌握的操作方法 知識： 對特定領(lǐng)域的了解與熟悉 社會角色： 在群體中的自我定位 自我形象： 對自我的認識 品質(zhì)： 持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征 動機： 在特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），驅(qū)動、引導、決定一個人的外在行為 動機 行動 結(jié)果 素質(zhì)模型的應用 素質(zhì)模型 招聘篩選 晉升培養(yǎng) 職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓開發(fā) 人員調(diào)配 討論 ? 試描述下述職位所要求的核心素質(zhì)特征（ 3條） 財務(wù)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 研發(fā)人員 地磅員 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長 五級工 職位族的分類 職位分層分類管理的原則 分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層） 分類：按承擔職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，生產(chǎn)類，市場類等） 類似的工作性質(zhì) 類似的素質(zhì)要求 最直接的晉升通道 分層分類的職位族 職層 職類職等經(jīng)營類 管理類 專業(yè)類 業(yè)務(wù)類 操作類 事務(wù)類十九八七六五四三二一高層中層基層討論 ? 下述職位的職位族劃分 總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)主管 造價主管 出納 采購部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機 地磅員 宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長 五級工 職位體系 使命及愿景 公司 KRA及 KPI 公司組織結(jié)構(gòu) 公司業(yè)務(wù)流程框架 職位設(shè)計 詳細的業(yè)務(wù)流程 部門 KRA及 KPI 部門組織結(jié)構(gòu) 概要的業(yè)務(wù)流程 職位 KPI 職位職責界定的要點 ? 活動的合理歸結(jié)。 ? 目標導向性（ KPI指標體系） ? 與業(yè)務(wù)流程的配合 職位體系思路 職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ) 流程設(shè)計 組織結(jié)構(gòu) 明確部門職責 定崗定編 職務(wù)說明書 橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息 工作規(guī)范 /操作規(guī)程 工作報告標準 工作計劃標準 崗位培訓教材 公共職務(wù)資料 縱向描述了信息溝通的層級 職務(wù)說明書是職位體系的核心 崗位職責 – 該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責任 – 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解 與上中下級溝通 – 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 KPI指標 – 公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求 – 完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展 – 該崗位可以向本部門或其它部門 晉升的職位 職務(wù)名稱 ： 質(zhì)檢部部門經(jīng)理 職務(wù)編號： L N Q C 001直屬上級 ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工作內(nèi)容 ：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標準；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5 ） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)限與責任 ：．權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；．責任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負責；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負責；所受上級的指導 ：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導同級溝通 ： 向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所予下級的指導 ：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導關(guān)鍵業(yè)績指標 指標項目 量化目標 指標權(quán)重崗位資格要求 ：? 教育背景 大學本科以上學歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè)? 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗位技能要求 ：? 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn) / 鞋業(yè)生產(chǎn)流程? 能力與技能：極強的道德約束力；極強的組織性；良好的人際溝通能力。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)職位說明書的作用 ?引導新員工進入職業(yè)角色 ?明確職位的工作性質(zhì) 職位設(shè)立目的 ?明確職務(wù)的職責和權(quán)限 職責描述 ?提供工作評估指標和依據(jù) 衡量標準 ?協(xié)助人員招聘與選拔 職位最低要求 ?為人員培訓、發(fā)展提供依據(jù) 職責描述、要求 ?提供薪酬評價標準 職位評估 職位評估用來評估職位的相對價值。 輸出結(jié)果： 1. 職位族 2. 職位等級。 職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從 應負責任、所需知識和技能、解決問題能力 三個方面對職位進行評價。 知能 應負責任 解決問題 能力 職位評估 職位 A 職位 B 職位 C 職位 D 職位 F 職位 A 0 1 1 2 2 6 職位 B 1 0 1 1 1 0 職位 C 1 1 0 1 1 2 職位 D 2 1 1 0 1 3 職位 F 2 1 1 1 0 5 排序法 1（低）、 0、 1（高） 2（低很多）、 1（低一些）、 0、 1（高一些）、 2（高很多）分，同等為零 投入 過程 產(chǎn)出 Who： 誰來做？ 任職資格 What：做什么？ 管理幅度、職責范圍 How： 怎么做？ 解決問題 做得怎么樣？ 責任與貢獻 職責范圍 解決問題 責任與貢獻 管理幅度 任職資格 從投入、過程和產(chǎn)出 三方面全面綜合地 選取評估要素 幾個問題 —— 評估要素如何選?。? 職位評估 討論 ? 用（ 0、 1）排序法評估下述職位，并結(jié)合評估要素說明之 總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)主管 采購部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機 宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長 五級工 以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價 問題的提出 有了高素質(zhì)，也有動力，但不懂得如何把事情做正確。 各級管理者功能錯位，企業(yè)人人在救火，忙而無效，例行事務(wù)例外化 雖然不是同一個人犯了同樣錯誤，但同樣錯誤在公司犯了無數(shù)次，失敗教訓沒有總結(jié)，成功經(jīng)驗沒有發(fā)揚。企業(yè)最大的浪費是經(jīng)驗的浪費。 面對勞動力市場，不知如何選擇。 職業(yè)化行為管理的意義 作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。 理清多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬擠獨木橋。 根據(jù)職位要求建立分層分類的培訓體系，提高培訓的針對性與有效性。 職位規(guī)范結(jié)構(gòu) 職位規(guī)范 行為規(guī)范 資格標準 職責 1 職責 2 職責 3 專業(yè)經(jīng)驗 專業(yè)技能 專業(yè)知識 以 KPI指標為核心的績效考核 問題的提出 為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具 企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實處 團隊績效與個人績效如何銜接 企業(yè)績效評價指標與標準龐雜，如何抓住關(guān)鍵 KPI設(shè)計的三種思路 外部導向法 標桿基準法（ Benchmarking） 內(nèi)部導向法 基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（ Key Success Factor） 平衡記分卡 （ Balanced Scorecard） 標桿基準法（ Benchmarking） ? Benchmark－標桿、基準， Benchmarking基準化，即在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵行為與最強的競爭