企業(yè)家文化與企業(yè)核心競爭力(編輯修改稿)
2025-01-23 17:17 本頁面
【文章內容簡介】 失敗的企業(yè)是在重大抉擇面前選錯了道路 。 而永遠做不大的企業(yè)是不敢做出選擇的結果 。 “ 戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡 ， 他就像一只在捉兔子的鷹 ， 鷹必須飛得足夠高 ， 才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物 ， 同時它又必須飛得足夠低 ， 以便看清細節(jié) ， 瞄準目標進行進攻 。 不斷地進行這種權衡正是戰(zhàn)略家的任務 ， 一種不可由他人代替的任務 。 ” 決策者在考慮一個重大決策時，首先應把更多的精力放到考察風險的大小和多少上，放到假設決策失敗以后應該怎么辦上，而不應先放到能給企業(yè)帶來多大利益上。 大中小型企業(yè)的運營特征 小型老板做生意 ——下跳棋 中型老板做企業(yè) ——下象棋 大型老板做環(huán)境 ——下圍棋 《財富》 500家公司的最高領導人中，幾乎有 75%的人說他們的公司從事外部分析和利用外部環(huán)境中獲得巨大收益。 特大型老板做政治 ——做規(guī)則，即是棋手，又是裁判和規(guī)則的制定者 常見的途徑 ⑴ 用經濟實力獲取政治資本 ， 再通過政治資本獲取各種經營特許 、 “ 首例 ” 、“ 下不為例 ” 等特權；取得行業(yè)經營規(guī)則 、 許可 ， 進而控制該行業(yè)； ⑵ 企業(yè)高層核心人物進入政界 ， 獲取政治地位； ⑶ 通過企業(yè)自身的實力 ， 要挾該國或當?shù)卣饝承┻^分要求； “肉食型企業(yè)”與“草食型企業(yè)”運營效率的優(yōu)劣 總裁精力分配原則 中型企業(yè)的總裁 60%的精力放在企業(yè)內部， 40%的精力放在企業(yè)外部 大型企業(yè)的總裁 40%的精力放在企業(yè)內部， 60%的精力放在企業(yè)外部 特大型企業(yè)的總裁 20%的精力放在企業(yè)內部， 80%的精力放在企業(yè)外部 也就是說，一心撲在企業(yè)內部的老板不是合格的老板 在企業(yè)外部的時間和精力分配上，總裁應重點做好三件事： 積極參加各種研討會，了解外部動態(tài) 與經濟學家、業(yè)界名流廣泛溝通，探求企業(yè)發(fā)展規(guī)律及本企業(yè)運營戰(zhàn)略 獨處靜思，反思自己及企業(yè) 如何保證及應對措施 明確職責 善于分權 敢于放權 把核心競爭力之外的所有輔助業(yè)務外包出去 建立健全企業(yè)內部規(guī)章制度 通過以上 5種途徑，保證總裁每天、每周思考的問題只有關鍵的幾件事，且這些都是關系到企業(yè)中短期的極其重要、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。 無現(xiàn)金流遠比負債更可怕 提高現(xiàn)金流的幾種途徑： 改進產品，提高營銷及產品變現(xiàn)的能力； 加大追討應收帳款力度； 進貨采取代銷或漲期等形式，延長資金使用時間； 增加銀行、證券等金融機構的融資渠道； 民間融資； 增加易貨種類和數(shù)量； 盤活各種不良資產； 消費信貸； 股權收購時，采用以股換股，期權換股，以無形資產、實物等非現(xiàn)金形式收購； 出讓股權時，受讓方支付現(xiàn)金等。 自治管理是管理的最高層次 什么是企業(yè)核心競爭力 公認的權威是 1990年由管理學家布羅哈德和哈默提出的：在一個組織內部經過整合了的知識與技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能與整合不同技術的知識和技能。 麥肯錫三個咨詢顧問對此概念又做了進一步描述：核心競爭力是群體或團隊根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識，借助該能力，能夠按世界一流水平實施的多項核心技能。 并且，該定義排除了專利、品牌、產品、技術、戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊協(xié)作等技術與管理類的能力，認為這些都不是核心競爭力。 該定義認為核心競爭力只包括兩類能力：洞察力和預見力。 針對我國國情該定義的缺陷 概念空洞、內涵不清晰，企業(yè)是否具有核心競爭力的界定不好把握。 標準高。達到能夠按世界一流水平實施的多項核心技能的企業(yè)鳳毛麟角。 過多地強調技能與知識。 針對我國國情，內涵覆蓋面過于狹小。實際上在個別領域、特殊時間段、特殊資源背景、特殊“省情、市情、行業(yè)情”下，企業(yè)還有一段很長時間保持相對的壟斷優(yōu)勢。 什么
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