【文章內容簡介】 ，因為他們渴望了解發(fā)言者關心的問題、提出的意見、心中的想法。 如果每個人的發(fā)言都很有趣，傾聽就是一件輕松的事。然而，如果有些人說語單調乏味，不斷進行重復，或者聲音含糊勉強能聽到，我們的思想就很容易開小差，往往假裝自己在聽，其實正在做白日夢。 管理者可不能在這時候出岔子。要想聽取他人的意見，你需要記錄下發(fā)言者所講的主題。如果你正在接電話，那就把通話人講到的要點記下來。這樣可幫助你總結記錄對方所講的話 ，有助于你事后回憶。 如果你的思想很容易開小差，那就應該把注意力放在現(xiàn)在。不要老想著過去或擔心未來。摒棄不相干的念頭，頭腦保持清醒，這樣才能把注意力集中在發(fā)言者身上。 發(fā)出信號給發(fā)言者，表現(xiàn)出你樂意傾聽。如果你聽不清，就靠近發(fā)言者或關掉旁邊的收音機。如果你不明白剛剛聽到的話，那就直言相告。不要一直機械地點頭，不然會越來越跟不上發(fā)言者的思路。 在插話的時候，你可采用一些柔和的說法，如：“你是想讓我??”或者“你想讓我知道的是不是??”如果有誰的表情、口音或音調讓你感覺不舒服，那就想像你 在閱讀發(fā)言者的講話記錄。這樣有助于你理解發(fā)言本身的內容。 應用以下技巧可讓你更善于傾聽： ? 區(qū)別緊急話題和詢問性話題： 如果發(fā)言者認為自己講的事情很緊急，就非常渴望另 !人能夠重視。仔細傾聽，你就能 夠認識到他們的意見有多么重要。如果他們想得到信息，弄清楚他們需要的是什么，然后告訴他們。 ? 傾聽是為了理解，而不是同意： 為不同意見和判斷留出空間。不要因為別人不同意仿的意見就在心中疏遠他。 ? “教我?guī)渍?” 的思路： 盡量從每位發(fā)言者那里至少掌握一種新情況，或至少接受一次啟發(fā)。這將有助于保持你的好 奇心。 我仍經常聽別人說：‘他說話太多了，”然而， 什么時候你聽到過這樣的批評：“他聽得太多了？” —— 諾曼 .奧古斯丁 —— 準 則 10—— 敷衍塞責 戰(zhàn)略性思考 過去 10年間出現(xiàn)了“知識型工人”這個名詞。你可能因此而被造就成“知識型經理人”。 各級員工都需要開動腦筋思考 —— 針對生產和客戶服務提出合理化建議，以使企業(yè)獲得更好發(fā)展。作為經理，你的角 色要求你制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并將規(guī)劃有效地傳達給整個團隊。這些規(guī)劃應該為你和你的員工提供目標和方向，用以指導你們完成組織交付的任務。 戰(zhàn)略性思維是一種可以學到的本領。通過提出恰當?shù)膯栴}、挖掘問題的答案、找到使你思路局限的假設或“事實”，你就可以掌握戰(zhàn)略性思維。 你可能未真正思考過戰(zhàn)略性思維的威力。像鍵盤輸入或筆錄備忘錄一樣，這種本領難以評估。然而，現(xiàn)在你是經理，所以你必須展現(xiàn)自己新穎獨特的思維能力和知難而上的精神氣魄。 上級對你進行評判時，會部分考慮你在分析企業(yè)問題和提出創(chuàng)造性解決方 法兩方面的表現(xiàn)。他們能提升到當前的位置，靠的不是盲目接受傳統(tǒng)智慧。通過貢獻自己的知識，通過在體會中學習，你將成為一名戰(zhàn)略專家，受到上司的賞識。 要想作出最大貢獻，就需要觸及到你的個人知識 —— 以及手下員工的聰明才智 —— 的方方面面。養(yǎng)成向員工提出尖銳問題的習慣，同時給他們尋找答案的時間。你提的問題越多， 你 —— 還有員工們 —— 學到的東西就越多。 作 SWOT(strengths,weaknesses,opportunities and threats)分析有助于你進行戰(zhàn)略性思考 (優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅 )。 權衡利弊，找出可能出現(xiàn)的機會和危險，這可幫助你評估如何開展下一步工作。調動員工參與這種分析，歡迎他們信馬由韁地思考和討論。眾人拾柴火焰高，這種做法可創(chuàng)造機會，讓大家相互啟迪、共同進步。 使用以下方法，你可掌握更高層次的戰(zhàn)略性思維： ? 至少深挖三層： 要看到表象下面的問題。不斷問“為什么”。只有深挖了至少三層，將問題的內在機制—— 應當重視的內在根源 —— 暴露出來，你才能知道自己是深入研究了一個問題。 ? 使用篩選法： 將可以忽略或歸檔的、無關緊要的信息與重要的真實信息或真知灼見分開。將注意力集中于 最緊迫、最明確的信息上，以免被成堆的數(shù)據(jù)資料所淹沒。 ? 衡量所市方面 —— 以及所有后 果 ： 提前弄明白一個戰(zhàn)略性決定可能造成的影響。明白危險在何處，能夠預測一系列后果，可以避免以后意料之外的難堪。 進行戰(zhàn)略性恐考。就是進行 合乎規(guī)律的思考并根據(jù)各方 面 信息決定前進方 向， 一約翰 .伍茲 —— 準則 11—— 草打獨斗 建立同盟 你不可能在真空狀態(tài)中做一名成功的經理。 你需要同盟軍 —— 多多益善。 然而，結交組織內部的朋友和贏得屬下愛戴之間有很大區(qū)別。不能像對待朋友那樣對待 下級。要善待和尊重下級，但不應指望與他們成為交心的朋友。 爭取同事和上級的支持。從這些人中找出你欣賞的，想辦法與他們結交．相互支持，共享信息，勝利時共同慶祝，失敗時 _起傷悲。 讓大家喜歡你需要機智和敏感。比如說，雖然直爽有時很重要，但如果你想到什么說什么，這幾乎肯定會將潛在的同盟者趕走。 在對同事說起事情時，即使這件事看似與他沒什么關系，你也要提前停頓一秒鐘 j設身處地站在對方的立場，想像他可能作出的反應。如果你準備陳述自己的觀點，要首先表示已聽明白他人的意見。友好地引用他們講過的話，贊揚他們的行為， 讓他們了解你從他們身上學到了東西。只要你是真誠的，就能夠很容易地吸引到同盟者。 聽取領會間接的求助。如果一位同事提起他想“研讀一下那種新軟件”，那就 簡短地給他上一課。如果一位管理人員詢問，她如何能夠了解到最近零件的出貨情況，你就可以答應為她收集所需信息，明天一早放到她的辦公桌上。 同時應當抓住機會幫助他人解決問題。如果某人談到與工作有關的事情時表現(xiàn)出挫折、擔心、不安，你就應該特別留意。如果此人自尊心很強，你可以以問題的形式提出自己想好的建議，不要直截了當?shù)卣f出來。問“你是不是嘗試過??”勝過“我認為你應當試著??” 如果你欣賞某人的行為，就可以將這種消息傳播開來。如果一位同事獲獎，或者一位高級管理人員作出某種你認為勇敢或富有遠見的決定， 將消息告訴周圍每個人，包括你的下級和供貨商。你可以成為好消息的信使，當被你贊賞的對象知道你多么欣賞他們時，你又贏得了同盟軍。 對每個人取得的成績表示祝賀。當同事獲得某種職稱，或告訴你他的兒子拿到了大學獎學金，你就可以提出以辦公室的名義搞一次慶?；顒印Ｄ氵@種無私的舉動不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作變得更容易，因為各方面的同盟軍將為你的成功奠定基礎。 遵循以下步驟來贏得同盟軍： ? 交談，不要爭強好勝： 盡量從他人那里學到東西，而不是在談話中擊敗他們。不要試圖勝過他們或炫耀自己 的見識。不要圖口舌之快；如果你有不同意見，應當策略地表示自己的憂慮，為 對方保留尊嚴。 ? 聽到正確觀點表示認可： 如果你喜歡對方提出的觀點，那就直接說出來 !至少應當點頭或微笑示意。面無表情無法讓發(fā)言者感覺親切，他可能會懷疑你是否在傾聽?！? ， ? 滿足 WllFM期盼： 當你同別人談話時，應考慮到他們的切身利益。從他們的角度找出“這對我有什么好處”(What’ s In It F0r Me)—— 這樣可以不負眾望。 同他人和睦相處是進步的本 質所在．成功 與 合作緊密 相 連。 —— 威廉 .費瑟 —— 準則 12—— 不管別人怎么想 獲取反饋 幾乎所有的新經理經常在不安中進行思想斗爭。他們總是不免心中自問：“我該怎么辦 ?上司對我有什么看法 ?這樣我能夠得到提升嗎 ?還是表現(xiàn)平平 ?” 他們很少有人能夠找到答 案。 盡管所謂的 360 度反饋 —— 你從員工、同事、上司那里聽取意見 —— 很流行，很多經理仍想知道別人對自己的看法。，程式化的反饋程序或許有助于你測評自己的技能和資格，卻很少能展現(xiàn)你的個性特征或人際交往技巧，然而正是這些影響了別人對你的看法。 在升人管理層的過程中，一部分挑戰(zhàn)就是要克服反饋信息的缺乏，尤其是來自上層的反饋信息。你的上司可能經常作出暗示 (或者批評 )，但是在多數(shù)情況下，你不會經常收到關于自身行為或工作表現(xiàn)的反饋意見。 因為缺乏反饋信息，所以你可能對自己的能力的認識越來越不確定 。你認為自己工作做得不錯，但是沒有上層的認可，你的自信正接受考驗。 你不必停留在這種可憐巴巴的狀態(tài)，對自己表現(xiàn)如何感到一頭霧水。選擇合適時間和恰當方法，你就可以找到線索。不要干等半年或一年后的工作考核，因為這種考核本身可能就不甚嚴格。有些經理推遲作出評估，或者敷衍塞責、草草了事。 你可以試探性地了解同事和上司是否樂意講出對你的看法。你在完成某種任務后，應詢 問上司是否看到了效果、是否達到了他們的要求。你作了一次報告后，應私下問聽眾是否感覺有所收獲。在你提出某項建議之后，應詢問同事和高級管理人員 是否贊成。 用以下方法可以摸索獲取反饋信息： ? 嘗試間接詢問： 如果你與某人的關系很好，就可以開門見山直接問：“說老實話，你對我有什么看法 ?”但是，很少有人能夠馬上給出完整、直接的答案。有時最好你自己先作出反饋，磊看他們有何反應。例如：“我覺得自己需要在兩方面有所諺進 —— 傾聽意見和合同談判。你同意嗎 ?” ? 沙建立基準： 一旦你了解了某人的講話習慣，就能夠從他的字里行間體會到反饋信息。如果某人經常用“好”或“不錯”這種詞匯，而他談到你的工作時所用的是很少用到的“好極了”，那就說明他非常認可你的工作。 ? 不針對個人情況： 不要直截了當?shù)刈寣Ψ阶鞒龇答?，要泛泛地提問。召如：“有些人寧可花更長時間，也要堅持將工作做得完美無瑕，你對他們怎么看 ?”這樣說好過：“我是不是一個工作效果不錯但速度緩慢的完美主義者 ?” 成功就在于反饋，反饋。反饋。 沒有反繢，你無法操控機械裝置； 沒有反饋 。 你同樣無法管理企業(yè) . —— 巴巴拉 .萊因霍爾穗 —— 準則 13—— 讓他們自己搞定 給予正確指導 管理者所犯的最嚴重錯誤之一，就是下達任務時沒有講清楚 —— 結果還因為未能如愿而大發(fā)雷霆。 現(xiàn)在你已是一位經理，你會發(fā)現(xiàn)自己每天都要指導員工工作。你所說的話 —— 以及你的說話方式 —— 將在很大程度上決定他們是否會服從。 任務看似很簡單：只要說出你想讓別人怎么做，然后讓他們去做就行了。但是很多障礙 會使這個過程偏離正軌。員工可能沒仔細聽你的指 導。你可能沒講清楚。即使他們完全理解了你的意圖，也可能拒絕或無法完成任務。 指導別人時語氣要正確。如果你太婆婆媽媽或盛氣凌人，他們就會反感你的方式，或感到自尊心被傷害。但是，如果你連珠炮發(fā)出一連串復雜的命令，他們可能最后會被搞糊涂，不知從何做起。 如果你的解釋太過匆忙，或者使用太多的縮略語或專業(yè)術語，那么就可能產生大量問題。員工與你所處的位置不同，所以你說話時需要用更簡單、更直白的詞語。不要 假設他們會追隨你的思路。 盡量使你的指導適合員工的個性特點和知識水平?？紤]到對方平時的溝通風 格、傾聽習慣、對手頭工作的熟悉程度。比如說，如果某人經常跳過或錯過關鍵性信息，你就可以將工作步驟一一列明，并要求員工作筆記。 當你指導新員工時，尤其在他們剛剛開始了解你們企業(yè)的情況下，風險就會更多。避免對新員工講生疏的術語。講話中去除模棱兩可的地方。如果你的指導意見中有任何部分可能產生歧義，被誤解的幾率就會大大增加。在這種時候，你尤其應當搞清楚：你打算如何讓別人理解你所講的話，并讓他們遵照執(zhí)行。 重點放在行動上。如果你在說出指導意見之前講太多的背景晴況，那就是在考驗聽眾的耐心。在作出指示時插 進題外話或闡述自己的觀點，這將搞亂你的講話內容。要確保清楚明確地作出指導，站在員工的角度思考，確定你能夠用一句話快速回答以下問題：“你想讓我做什么