【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，因?yàn)樗麄兛释私獍l(fā)言者關(guān)心的問題、提出的意見、心中的想法。 如果每個(gè)人的發(fā)言都很有趣，傾聽就是一件輕松的事。然而，如果有些人說(shuō)語(yǔ)單調(diào)乏味，不斷進(jìn)行重復(fù)，或者聲音含糊勉強(qiáng)能聽到，我們的思想就很容易開小差，往往假裝自己在聽，其實(shí)正在做白日夢(mèng)。 管理者可不能在這時(shí)候出岔子。要想聽取他人的意見，你需要記錄下發(fā)言者所講的主題。如果你正在接電話，那就把通話人講到的要點(diǎn)記下來(lái)。這樣可幫助你總結(jié)記錄對(duì)方所講的話 ，有助于你事后回憶。 如果你的思想很容易開小差，那就應(yīng)該把注意力放在現(xiàn)在。不要老想著過去或擔(dān)心未來(lái)。摒棄不相干的念頭，頭腦保持清醒，這樣才能把注意力集中在發(fā)言者身上。 發(fā)出信號(hào)給發(fā)言者，表現(xiàn)出你樂意傾聽。如果你聽不清，就靠近發(fā)言者或關(guān)掉旁邊的收音機(jī)。如果你不明白剛剛聽到的話，那就直言相告。不要一直機(jī)械地點(diǎn)頭，不然會(huì)越來(lái)越跟不上發(fā)言者的思路。 在插話的時(shí)候，你可采用一些柔和的說(shuō)法，如：“你是想讓我??”或者“你想讓我知道的是不是??”如果有誰(shuí)的表情、口音或音調(diào)讓你感覺不舒服，那就想像你 在閱讀發(fā)言者的講話記錄。這樣有助于你理解發(fā)言本身的內(nèi)容。 應(yīng)用以下技巧可讓你更善于傾聽： ? 區(qū)別緊急話題和詢問性話題： 如果發(fā)言者認(rèn)為自己講的事情很緊急，就非?？释?!人能夠重視。仔細(xì)傾聽，你就能 夠認(rèn)識(shí)到他們的意見有多么重要。如果他們想得到信息，弄清楚他們需要的是什么，然后告訴他們。 ? 傾聽是為了理解，而不是同意： 為不同意見和判斷留出空間。不要因?yàn)閯e人不同意仿的意見就在心中疏遠(yuǎn)他。 ? “教我?guī)渍?” 的思路： 盡量從每位發(fā)言者那里至少掌握一種新情況，或至少接受一次啟發(fā)。這將有助于保持你的好 奇心。 我仍經(jīng)常聽別人說(shuō)：‘他說(shuō)話太多了，”然而， 什么時(shí)候你聽到過這樣的批評(píng)：“他聽得太多了？” —— 諾曼 .奧古斯丁 —— 準(zhǔn) 則 10—— 敷衍塞責(zé) 戰(zhàn)略性思考 過去 10年間出現(xiàn)了“知識(shí)型工人”這個(gè)名詞。你可能因此而被造就成“知識(shí)型經(jīng)理人”。 各級(jí)員工都需要開動(dòng)腦筋思考 —— 針對(duì)生產(chǎn)和客戶服務(wù)提出合理化建議，以使企業(yè)獲得更好發(fā)展。作為經(jīng)理，你的角 色要求你制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并將規(guī)劃有效地傳達(dá)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這些規(guī)劃應(yīng)該為你和你的員工提供目標(biāo)和方向，用以指導(dǎo)你們完成組織交付的任務(wù)。 戰(zhàn)略性思維是一種可以學(xué)到的本領(lǐng)。通過提出恰當(dāng)?shù)膯栴}、挖掘問題的答案、找到使你思路局限的假設(shè)或“事實(shí)”，你就可以掌握戰(zhàn)略性思維。 你可能未真正思考過戰(zhàn)略性思維的威力。像鍵盤輸入或筆錄備忘錄一樣，這種本領(lǐng)難以評(píng)估。然而，現(xiàn)在你是經(jīng)理，所以你必須展現(xiàn)自己新穎獨(dú)特的思維能力和知難而上的精神氣魄。 上級(jí)對(duì)你進(jìn)行評(píng)判時(shí)，會(huì)部分考慮你在分析企業(yè)問題和提出創(chuàng)造性解決方 法兩方面的表現(xiàn)。他們能提升到當(dāng)前的位置，靠的不是盲目接受傳統(tǒng)智慧。通過貢獻(xiàn)自己的知識(shí)，通過在體會(huì)中學(xué)習(xí)，你將成為一名戰(zhàn)略專家，受到上司的賞識(shí)。 要想作出最大貢獻(xiàn)，就需要觸及到你的個(gè)人知識(shí) —— 以及手下員工的聰明才智 —— 的方方面面。養(yǎng)成向員工提出尖銳問題的習(xí)慣，同時(shí)給他們尋找答案的時(shí)間。你提的問題越多， 你 —— 還有員工們 —— 學(xué)到的東西就越多。 作 SWOT(strengths,weaknesses,opportunities and threats)分析有助于你進(jìn)行戰(zhàn)略性思考 (優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅 )。 權(quán)衡利弊，找出可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)，這可幫助你評(píng)估如何開展下一步工作。調(diào)動(dòng)員工參與這種分析，歡迎他們信馬由韁地思考和討論。眾人拾柴火焰高，這種做法可創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓大家相互啟迪、共同進(jìn)步。 使用以下方法，你可掌握更高層次的戰(zhàn)略性思維： ? 至少深挖三層： 要看到表象下面的問題。不斷問“為什么”。只有深挖了至少三層，將問題的內(nèi)在機(jī)制—— 應(yīng)當(dāng)重視的內(nèi)在根源 —— 暴露出來(lái)，你才能知道自己是深入研究了一個(gè)問題。 ? 使用篩選法： 將可以忽略或歸檔的、無(wú)關(guān)緊要的信息與重要的真實(shí)信息或真知灼見分開。將注意力集中于 最緊迫、最明確的信息上，以免被成堆的數(shù)據(jù)資料所淹沒。 ? 衡量所市方面 —— 以及所有后 果 ： 提前弄明白一個(gè)戰(zhàn)略性決定可能造成的影響。明白危險(xiǎn)在何處，能夠預(yù)測(cè)一系列后果，可以避免以后意料之外的難堪。 進(jìn)行戰(zhàn)略性恐考。就是進(jìn)行 合乎規(guī)律的思考并根據(jù)各方 面 信息決定前進(jìn)方 向， 一約翰 .伍茲 —— 準(zhǔn)則 11—— 草打獨(dú)斗 建立同盟 你不可能在真空狀態(tài)中做一名成功的經(jīng)理。 你需要同盟軍 —— 多多益善。 然而，結(jié)交組織內(nèi)部的朋友和贏得屬下愛戴之間有很大區(qū)別。不能像對(duì)待朋友那樣對(duì)待 下級(jí)。要善待和尊重下級(jí)，但不應(yīng)指望與他們成為交心的朋友。 爭(zhēng)取同事和上級(jí)的支持。從這些人中找出你欣賞的，想辦法與他們結(jié)交．相互支持，共享信息，勝利時(shí)共同慶祝，失敗時(shí) _起傷悲。 讓大家喜歡你需要機(jī)智和敏感。比如說(shuō)，雖然直爽有時(shí)很重要，但如果你想到什么說(shuō)什么，這幾乎肯定會(huì)將潛在的同盟者趕走。 在對(duì)同事說(shuō)起事情時(shí)，即使這件事看似與他沒什么關(guān)系，你也要提前停頓一秒鐘 j設(shè)身處地站在對(duì)方的立場(chǎng)，想像他可能作出的反應(yīng)。如果你準(zhǔn)備陳述自己的觀點(diǎn)，要首先表示已聽明白他人的意見。友好地引用他們講過的話，贊揚(yáng)他們的行為， 讓他們了解你從他們身上學(xué)到了東西。只要你是真誠(chéng)的，就能夠很容易地吸引到同盟者。 聽取領(lǐng)會(huì)間接的求助。如果一位同事提起他想“研讀一下那種新軟件”，那就 簡(jiǎn)短地給他上一課。如果一位管理人員詢問，她如何能夠了解到最近零件的出貨情況，你就可以答應(yīng)為她收集所需信息，明天一早放到她的辦公桌上。 同時(shí)應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)幫助他人解決問題。如果某人談到與工作有關(guān)的事情時(shí)表現(xiàn)出挫折、擔(dān)心、不安，你就應(yīng)該特別留意。如果此人自尊心很強(qiáng)，你可以以問題的形式提出自己想好的建議，不要直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出來(lái)。問“你是不是嘗試過??”勝過“我認(rèn)為你應(yīng)當(dāng)試著??” 如果你欣賞某人的行為，就可以將這種消息傳播開來(lái)。如果一位同事獲獎(jiǎng)，或者一位高級(jí)管理人員作出某種你認(rèn)為勇敢或富有遠(yuǎn)見的決定， 將消息告訴周圍每個(gè)人，包括你的下級(jí)和供貨商。你可以成為好消息的信使，當(dāng)被你贊賞的對(duì)象知道你多么欣賞他們時(shí)，你又贏得了同盟軍。 對(duì)每個(gè)人取得的成績(jī)表示祝賀。當(dāng)同事獲得某種職稱，或告訴你他的兒子拿到了大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，你就可以提出以辦公室的名義搞一次慶?；顒?dòng)。你這種無(wú)私的舉動(dòng)不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作變得更容易，因?yàn)楦鞣矫娴耐塑妼槟愕某晒Φ於ɑA(chǔ)。 遵循以下步驟來(lái)贏得同盟軍： ? 交談，不要爭(zhēng)強(qiáng)好勝： 盡量從他人那里學(xué)到東西，而不是在談話中擊敗他們。不要試圖勝過他們或炫耀自己 的見識(shí)。不要圖口舌之快；如果你有不同意見，應(yīng)當(dāng)策略地表示自己的憂慮，為 對(duì)方保留尊嚴(yán)。 ? 聽到正確觀點(diǎn)表示認(rèn)可： 如果你喜歡對(duì)方提出的觀點(diǎn)，那就直接說(shuō)出來(lái) !至少應(yīng)當(dāng)點(diǎn)頭或微笑示意。面無(wú)表情無(wú)法讓發(fā)言者感覺親切，他可能會(huì)懷疑你是否在傾聽?！? ， ? 滿足 WllFM期盼： 當(dāng)你同別人談話時(shí)，應(yīng)考慮到他們的切身利益。從他們的角度找出“這對(duì)我有什么好處”(What’ s In It F0r Me)—— 這樣可以不負(fù)眾望。 同他人和睦相處是進(jìn)步的本 質(zhì)所在．成功 與 合作緊密 相 連。 —— 威廉 .費(fèi)瑟 —— 準(zhǔn)則 12—— 不管別人怎么想 獲取反饋 幾乎所有的新經(jīng)理經(jīng)常在不安中進(jìn)行思想斗爭(zhēng)。他們總是不免心中自問：“我該怎么辦 ?上司對(duì)我有什么看法 ?這樣我能夠得到提升嗎 ?還是表現(xiàn)平平 ?” 他們很少有人能夠找到答 案。 盡管所謂的 360 度反饋 —— 你從員工、同事、上司那里聽取意見 —— 很流行，很多經(jīng)理仍想知道別人對(duì)自己的看法。，程式化的反饋程序或許有助于你測(cè)評(píng)自己的技能和資格，卻很少能展現(xiàn)你的個(gè)性特征或人際交往技巧，然而正是這些影響了別人對(duì)你的看法。 在升人管理層的過程中，一部分挑戰(zhàn)就是要克服反饋信息的缺乏，尤其是來(lái)自上層的反饋信息。你的上司可能經(jīng)常作出暗示 (或者批評(píng) )，但是在多數(shù)情況下，你不會(huì)經(jīng)常收到關(guān)于自身行為或工作表現(xiàn)的反饋意見。 因?yàn)槿狈Ψ答佇畔?，所以你可能?duì)自己的能力的認(rèn)識(shí)越來(lái)越不確定 。你認(rèn)為自己工作做得不錯(cuò)，但是沒有上層的認(rèn)可，你的自信正接受考驗(yàn)。 你不必停留在這種可憐巴巴的狀態(tài)，對(duì)自己表現(xiàn)如何感到一頭霧水。選擇合適時(shí)間和恰當(dāng)方法，你就可以找到線索。不要干等半年或一年后的工作考核，因?yàn)檫@種考核本身可能就不甚嚴(yán)格。有些經(jīng)理推遲作出評(píng)估，或者敷衍塞責(zé)、草草了事。 你可以試探性地了解同事和上司是否樂意講出對(duì)你的看法。你在完成某種任務(wù)后，應(yīng)詢 問上司是否看到了效果、是否達(dá)到了他們的要求。你作了一次報(bào)告后，應(yīng)私下問聽眾是否感覺有所收獲。在你提出某項(xiàng)建議之后，應(yīng)詢問同事和高級(jí)管理人員 是否贊成。 用以下方法可以摸索獲取反饋信息： ? 嘗試間接詢問： 如果你與某人的關(guān)系很好，就可以開門見山直接問：“說(shuō)老實(shí)話，你對(duì)我有什么看法 ?”但是，很少有人能夠馬上給出完整、直接的答案。有時(shí)最好你自己先作出反饋，磊看他們有何反應(yīng)。例如：“我覺得自己需要在兩方面有所諺進(jìn) —— 傾聽意見和合同談判。你同意嗎 ?” ? 沙建立基準(zhǔn)： 一旦你了解了某人的講話習(xí)慣，就能夠從他的字里行間體會(huì)到反饋信息。如果某人經(jīng)常用“好”或“不錯(cuò)”這種詞匯，而他談到你的工作時(shí)所用的是很少用到的“好極了”，那就說(shuō)明他非常認(rèn)可你的工作。 ? 不針對(duì)個(gè)人情況： 不要直截了當(dāng)?shù)刈寣?duì)方作出反饋，要泛泛地提問。召如：“有些人寧可花更長(zhǎng)時(shí)間，也要堅(jiān)持將工作做得完美無(wú)瑕，你對(duì)他們?cè)趺纯??”這樣說(shuō)好過：“我是不是一個(gè)工作效果不錯(cuò)但速度緩慢的完美主義者 ?” 成功就在于反饋，反饋。反饋。 沒有反繢，你無(wú)法操控機(jī)械裝置； 沒有反饋 。 你同樣無(wú)法管理企業(yè) . —— 巴巴拉 .萊因霍爾穗 —— 準(zhǔn)則 13—— 讓他們自己搞定 給予正確指導(dǎo) 管理者所犯的最嚴(yán)重錯(cuò)誤之一，就是下達(dá)任務(wù)時(shí)沒有講清楚 —— 結(jié)果還因?yàn)槲茨苋缭付蟀l(fā)雷霆。 現(xiàn)在你已是一位經(jīng)理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己每天都要指導(dǎo)員工工作。你所說(shuō)的話 —— 以及你的說(shuō)話方式 —— 將在很大程度上決定他們是否會(huì)服從。 任務(wù)看似很簡(jiǎn)單：只要說(shuō)出你想讓別人怎么做，然后讓他們?nèi)プ鼍托辛?。但是很多障礙 會(huì)使這個(gè)過程偏離正軌。員工可能沒仔細(xì)聽你的指 導(dǎo)。你可能沒講清楚。即使他們完全理解了你的意圖，也可能拒絕或無(wú)法完成任務(wù)。 指導(dǎo)別人時(shí)語(yǔ)氣要正確。如果你太婆婆媽媽或盛氣凌人，他們就會(huì)反感你的方式，或感到自尊心被傷害。但是，如果你連珠炮發(fā)出一連串復(fù)雜的命令，他們可能最后會(huì)被搞糊涂，不知從何做起。 如果你的解釋太過匆忙，或者使用太多的縮略語(yǔ)或?qū)I(yè)術(shù)語(yǔ)，那么就可能產(chǎn)生大量問題。員工與你所處的位置不同，所以你說(shuō)話時(shí)需要用更簡(jiǎn)單、更直白的詞語(yǔ)。不要 假設(shè)他們會(huì)追隨你的思路。 盡量使你的指導(dǎo)適合員工的個(gè)性特點(diǎn)和知識(shí)水平?？紤]到對(duì)方平時(shí)的溝通風(fēng) 格、傾聽習(xí)慣、對(duì)手頭工作的熟悉程度。比如說(shuō)，如果某人經(jīng)常跳過或錯(cuò)過關(guān)鍵性信息，你就可以將工作步驟一一列明，并要求員工作筆記。 當(dāng)你指導(dǎo)新員工時(shí)，尤其在他們剛剛開始了解你們企業(yè)的情況下，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)更多。避免對(duì)新員工講生疏的術(shù)語(yǔ)。講話中去除模棱兩可的地方。如果你的指導(dǎo)意見中有任何部分可能產(chǎn)生歧義，被誤解的幾率就會(huì)大大增加。在這種時(shí)候，你尤其應(yīng)當(dāng)搞清楚：你打算如何讓別人理解你所講的話，并讓他們遵照?qǐng)?zhí)行。 重點(diǎn)放在行動(dòng)上。如果你在說(shuō)出指導(dǎo)意見之前講太多的背景晴況，那就是在考驗(yàn)聽眾的耐心。在作出指示時(shí)插 進(jìn)題外話或闡述自己的觀點(diǎn)，這將搞亂你的講話內(nèi)容。要確保清楚明確地作出指導(dǎo)，站在員工的角度思考，確定你能夠用一句話快速回答以下問題：“你想讓我做什么