【正文】 拖得太長。 ’ 提前將議程分發(fā)下去，其中包括你想讓大家事先掌握的有關資料。當?shù)紫伦h論太熱烈影響到會議的進行時，你就可以指指墻上掛的東西，靜靜提醒大家不要跑題。 ? 先作一個總的介紹： 用第一分鐘說明會議的目的。 別那么心急。然而，如果有些人說語單調(diào)乏味，不斷進行重復，或者聲音含糊勉強能聽到，我們的思想就很容易開小差，往往假裝自己在聽，其實正在做白日夢。 發(fā)出信號給發(fā)言者，表現(xiàn)出你樂意傾聽。如果他們想得到信息，弄清楚他們需要的是什么，然后告訴他們。作為經(jīng)理，你的角 色要求你制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并將規(guī)劃有效地傳達給整個團隊。他們能提升到當前的位置，靠的不是盲目接受傳統(tǒng)智慧。眾人拾柴火焰高，這種做法可創(chuàng)造機會，讓大家相互啟迪、共同進步。 進行戰(zhàn)略性恐考。 讓大家喜歡你需要機智和敏感。如果一位管理人員詢問，她如何能夠了解到最近零件的出貨情況，你就可以答應為她收集所需信息，明天一早放到她的辦公桌上。當同事獲得某種職稱，或告訴你他的兒子拿到了大學獎學金，你就可以提出以辦公室的名義搞一次慶祝活動。從他們的角度找出“這對我有什么好處”(What’ s In It F0r Me)—— 這樣可以不負眾望。 因為缺乏反饋信息，所以你可能對自己的能力的認識越來越不確定 。你作了一次報告后，應私下問聽眾是否感覺有所收獲。召如：“有些人寧可花更長時間，也要堅持將工作做得完美無瑕，你對他們怎么看 ?”這樣說好過：“我是不是一個工作效果不錯但速度緩慢的完美主義者 ?” 成功就在于反饋，反饋。員工可能沒仔細聽你的指 導。不要 假設他們會追隨你的思路。在這種時候，你尤其應當搞清楚：你打算如何讓別人理解你所講的話，并讓他們遵照執(zhí)行。整個過程中給員工提問的機會，這要他們在必須吸收復雜東西之前，就能夠?qū)镜臇|西胸有成竹。 你升入管理層可能是得益于專業(yè)技能或努力工作所得的成績，然而，現(xiàn)在的成功多少要依靠你講話的影響力。筆直站立，自然地做手勢，友好地目光接觸，你身上散發(fā)出的是領導者的氣息。不要講廢話。不斷調(diào)整音量，以反映你講話過程中的情緒起伏。即使私下贊成他們提出的意 見，即使慶幸他們的矛頭不是指向你，也不要接受這種冷嘲熱諷的行為。要他們定期碰面，經(jīng)常探討想法、合計事情。讓這些不守規(guī)矩的家伙少說刻薄話，將冷嘲熱諷的言辭扼 殺在萌芽狀態(tài)，應當同他們一對一地交流，直接討論有關問題。 ? 要求提供證據(jù)： 憤世嫉俗者往往在沒有事實依據(jù)的情況下就冷言冷語相加。在理想情況下，你的高層領導已經(jīng)了解變化能夠促進企業(yè)發(fā)展的原因 —— 而且已經(jīng)為你提供論據(jù)，你只要轉(zhuǎn)述給下級就可以了。這種空洞的口號對員工來說毫無意義。你可以說：“我不知道，但是我會找出答 案，然后再告訴你。 魅力無窮 的管理者發(fā)言時，決不指望從聲音、氣勢上壓倒在座的其他人，而是通過“惜語如金”吸引每個人的注意力。但說起來容易做起來難。如果你喋喋不休，不得休息的員工就無法跟上你的指示。如果你沒有很快得到答復，不要匆忙說出自己的答案或者跳到另一個問題。而且你可能得到不喜歡的答案。當?shù)玫接袉l(fā)的答復時予以感謝。保持安靜和專心。盡量用簡短的話，這樣有利于你問到核心問題，不致造成誤解。容忍缺乏熱情的工作態(tài)度，你就是在表明自己的標準很容易達到。 當你看到員工表現(xiàn)不夠好時，就要主動予以幫助。你越要求他們上進，他們的抱怨就越多。這樣一步一個腳印，你就可以將員工提升到更高水平。不要養(yǎng)成讀講稿的習慣，你要做的是引起大家的興趣，讓大家都參與討論。 開場自要精彩。不要想著擦臉、搔頭皮或做幅度過大的手勢，那樣手和胳膊會擋住你的臉。 ? 調(diào)動全體人員： 緊張的演講人往往只注意在座的兩三個同盟者，而忽視其他人。 —— 珍尼弗 .羅湯多 —— 準則 21—— 找出錯誤 ,告訴他們 批評而不責備 作為新經(jīng)理，有些時候你就得批評自己的員工。 ． 描述當前事件時選擇恰當?shù)脑~語。 在批評之前先問自己：“那個人正在做什么 ?”確保你的答案描述的是具體行為。就沒理由聽起來那么猶豫、嚴厲或喪氣。批評時要體現(xiàn)出信任，要說“你能夠做得更好”，不要說“你注定要失敗。摒棄計劃和完成工作過程中浪費時間的方式，你就可以做到事半功倍。 擔心被看做濫竽充數(shù)的管理者，這是正?，F(xiàn)象。找出真正重要的任務，將注意力集中于最需要的地方。沒完沒了地制訂和修改清單實際上是自設障礙，妨礙你采 取行動。 想克服拖延的習慣 ，則需調(diào)查你不能善始善終的原因。 新經(jīng)理會 參加一些關于時間管理的研討會，追求一種精心設計的“效率機制” (這通常包括空白日記簿、日志和常用日歷 )。 以下是如何作出建設性的批評： ? 直接： 如果感到不滿意，你可能會旁敲側(cè)擊。同時，還要以積極的口吻開始?！比绻迷~匯夸張地表現(xiàn)了某個特定問題，體現(xiàn)一種普遍化傾向或價值判斷，那么使用這種詞 匯將對你不利。 ’ 你的聲音和用詞決定了你的成功．。．． ? 使用“更直觀的工具 ” ： 盡量少用幻燈片。不要讓你的目光在房間里快速地游來游去，要定格在某個在場的人身上。 要站直。應抓住這種學習的機會，鍛煉自己的演講技巧。這種環(huán)境中沒有官僚主義的錯綜復雜和 故弄玄虛 ......卓越的公司同時提供兩樣東西：艱苦的環(huán)境 和眾多支持的環(huán)境。 要把拙劣或平庸的員工往好的方向轉(zhuǎn)變． ? 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點 —— 即使他們自己不這么做： 強調(diào)員工正確的地方。 為他們設 定漸進式的目標，為他們改進工作的努務力喝彩，這樣可以使他們的表現(xiàn)越來越好。你的工作業(yè)績也將開始下滑。 —— 彼得 .德魯克 —— 準則 1 9—— 不給表現(xiàn)差的員工以機會 提升表現(xiàn)不好或一般的員工 設立一 個高標準。當你最后懶得再發(fā)出確認性的信號時，發(fā)言者可能懷疑：你是否不再同意或理解他所說 的話。如果你不在意他們的反應，員工馬上就可以看出來。 如果員工以前的上司不怎么愛提問，他們可能就會歡迎你的問題。 (那個人可能會說：“我本來就很安靜 !”或者“不，你不理解 !” ) 用足夠長的時間傾聽 。 要利用沉默的力量： ? 使用 80／ 20 原則： ’ 在一對一的談話中，盡量用 80％的時間去傾聽，將自己發(fā)言的時間控制在 20％之內(nèi)。意味深長的停頓可以表示贊成、反對、憂慮、好奇，或許許多多種其他念頭。簡單的指示他們也要幾次三番地講，讓員工感到非常惱火。 ? 預測多種結(jié)果： 員工可能想從你那里了解變化帶來的結(jié)果情況會有什么不同 ?告訴他們一系列可能的結(jié)果，指出哪些因素將決定這種變化如何發(fā)展。 ‘ 多花一些時間與你的團隊在一起，但不要選擇正式的場合。根據(jù)他們的自身利益，從短期和長期兩個方面分析可以獲得哪些收益。管理者的目標 卻始終如一：防止個人影響整個集體的工作， —— 安德魯 . —— 準則 1 6—— 被動應付變化 主動迎接變化 向你的員工描繪公司的遠景，讓他們理解在幫助公司取得成功過程中所承提的角色。 ? 讓憤世嫉俗者作試驗： 授權憤世嫉俗者把握某些事務 —— 在合隋合理的范匿內(nèi)。 經(jīng)驗不足的管理者有時給某人戴上“憤世嫉俗者”的帽子，然后對他的觀點不屑一顧。即使你同湯姆一樣對此做法深為不屑，那也不能直言相告，而是要請他作進一步解釋說明。對他們的諷刺挖苦一笑置之不是根本的解決辦法，因為他們會將你的溫和反應當做開綠燈，他們的古怪行為會變本加 勱 。在說出這個詞匯之前或之后，停頓半秒鐘左右。對各個方面進行一番不冷不熱的分析，或者咕咕噥噥表示贊成同意，這都不可能打動聽眾。必須使他人不敢小覷你。 —— 哈羅德 .胡克 —— 準 則 14—— 講話打官腔 講話有分量 如果像美國前國務卿來歷大 .黑格那樣熱中于追逐權力 ,一個人說話就肯定不會像指揮官似的直爽。要確保清楚明確地作出指導，站在員工的角度思考，確定你能夠用一句話快速回答以下問題：“你想讓我做什么 ?” 要想作出指導得到最佳效果： ? 排練： 事先組織整理好你的思路。 當你指導新員工時，尤其在他們剛剛開始了解你們企業(yè)的情況下，風險就會更多。如果你太婆婆媽媽或盛氣凌人，他們就會反感你的方式，或感到自尊心被傷害。 現(xiàn)在你已是一位經(jīng)理，你會發(fā)現(xiàn)自己每天都要指導員工工作。例如：“我覺得自己需要在兩方面有所諺進 —— 傾聽意見和合同談判。不要干等半年或一年后的工作考核，因為這種考核本身可能就不甚嚴格。 盡管所謂的 360 度反饋 —— 你從員工、同事、上司那里聽取意見 —— 很流行，很多經(jīng)理仍想知道別人對自己的看法。不要圖口舌之快；如果你有不同意見，應當策略地表示自己的憂慮，為 對方保留尊嚴。問“你是不是嘗試過??”勝過“我認為你應當試著??” 如果你欣賞某人的行為，就可以將這種消息傳播開來。友好地引用他們講過的話，贊揚他們的行為， 讓他們了解你從他們身上學到了東西。不能像對待朋友那樣對待 下級。 ? 使用篩選法： 將可以忽略或歸檔的、無關緊要的信息與重要的真實信息或真知灼見分開。你提的問題越多， 你 —— 還有員工們 —— 學到的東西就越多。 你可能未真正思考過戰(zhàn)略性思維的威力。這將有助于保持你的好 奇心。 在插話的時候，你可采用一些柔和的說法，如：“你是想讓我??”或者“你想讓我知道的是不是??”如果有誰的表情、口音或音調(diào)讓你感覺不舒服，那就想像你 在閱讀發(fā)言者的講話記錄。這樣可幫助你總結(jié)記錄對方所講的話 ，有助于你事后回憶。 傾聽就是要關心別人的話語。如果你跳過這一步，假設人們都理解下一步的任務，那 么就可能產(chǎn)生誤會。辨別出安 靜或害羞的員工，給他們足夠的機會發(fā)表意見。如果你想鼓勵大家自由討論，那就將椅子擺成 u字形或圓形。你可以事先作好準備，讓每個人抓住重點，這樣就可以節(jié)省時間，而且容易達成一致意見或說服別人。一旦將贊揚的話說出口，就不要再童復、非等到員工善形于色才肯罷休。制訂高標準，如果有誰超 過這一準，千萬不要忘記對他表示祝賀。只要你覺得員工有可取之處，那就直接說出來。提出問題之前先說，“我想聽聽你們有什么好想法”或者“在這件事 上你們可能會給我一些啟發(fā)。 然而，具有諷刺意味的是，雖然多數(shù)經(jīng)理懂 得贊美具有非凡的鼓舞作用，將之應用于實際工作中卻常常成為一樁難事。然后采取措施，以避免出現(xiàn)最糟的結(jié)果。 將決定告訴別人時可能會引起他們的不安，這時候需要使用一些外交辭令，如：“我理解你的處境，但是我必須衡量什么對我們公司最有益”，或者“大家總是‘公說公有理，婆說婆有理’，所以這種情況下很難做到皆大歡喜。調(diào)查情況、權衡輕重、作出抉擇不必拐彎抹角、耗費很長時間。你就能夠迅速作出重大決定，同時不會出現(xiàn)放棄、．延誤、遭質(zhì)疑的情形。如果你拖延考核的時間，或者忘在腦后，逼得員工抱怨你，那就會大大挫傷員工的積極性。避免給人貼“粗心”或“松散”等標簽，而是說出具體的理由，說明你為什么對某人有這樣的印象。 考核員工工作業(yè)績時要做到瑕瑜互見。說出你在人員方面的需求，請求離職員工保持聯(lián)系并在以后幾周或幾個月內(nèi)推薦最出色 的人選。在組織之外培養(yǎng)同盟軍有助于你建立一個有用的網(wǎng)絡?！澳隳芊衩枋? 一下所在團隊的水平 ?”好于“你在我們這個團隊感到失望嗎 ?” 向員工保證，你會為他們所說的話保守秘密。你所需要做的，只是提出合適的問題并洗耳恭聽。保證讓被授權人擁有自己作出判斷、作出決定的權力如果你大事小情都要指手畫腳，授權會弊大于利。讓大家自己去發(fā)現(xiàn)如何過關。 授權與安排員工完成分內(nèi)工作不可混為一談。但是，事情沒這么簡單。告訴大家：“這使我們面臨更大的困難，但是我們能夠順利過關。 結(jié)尾要樂觀向上。薪經(jīng)理者有時會不合情理地“夸大”壞消息，可能導致壞消息自我發(fā)展蔓延?！毕日f出大家遺漏的方面，然后對剛才聽到的意見 (只要你同意 )給予肯定，同時 補 充一些贊揚意見，以保持你自己看問題的高度。許多人在評價自己時比你更加嚴格。討論你為自己和團隊制