【正文】 —— 彼得 .斯科爾特斯 —— 準則 17—— 總是有話直說 適時緘默不語 最有效的溝通并不需要說太多。每每發(fā)生這種情況，被打斷的員工就會想：“這個人根本不想聽我說，我干嗎還要聽他講 ?” 要適時保持緘默，要理解沉默的力量。 談話過多的另一危險，在于你會使聽眾感到厭倦。等待別人給出答案。你說話時的語氣和用詞就可能使他人不快。 對每個答案表示興趣。 在傾聽別人的答案時要注意肢體語言。不要在提問時夾雜自己的分析和觀點。如果你要求高，他們就會好好表現(xiàn)。問題在于，身邊的教練和隊友期望和要求他們超水平發(fā)揮，所以他們發(fā)掘出自身的潛能，獲得更好的成績。 有些員工拒絕你的要求。為他們鉬需多一點努力、效率高一點就可以達到的短期目標。 征服一個小集體的關(guān)鍵，是將自己看成一場討論的領(lǐng)導者，而非大眾演說家。如果你不斷清嗓子，用低沉的假聲說話，或者顯得木訥而不活潑，聽眾就很難覺得你可信。注意雙手不要碰臉。講話過 程中提不同問題，給聽眾參與的機會。目的是提供信息、 促進理解、爭取一致以及鼓舞行動。如果你太過唐突，批評就會成為傷人的利劍。這樣員工就很難狡辯或與你爭吵。如果你的批評是出自好意。 ? 檢查你的假設(shè)： 確定你自己對員工的改進提高胸有成竹。 管理時間需要找出并改正松散的工作習慣。結(jié)果是小心謹慎造成拖拖拉拉?！熬ぞI(yè)業(yè)”看起來令人滿意，但你同時可能無暇顧及全局。如果你列出每天或每周的重要事項，一定要簡明扼要，并且為每項事務規(guī)定合理期限。是什么在阻礙你 ?通常，答案會表明你對結(jié)果缺乏信心，或不確定下一步怎么走，或本身就討厭這種工作性質(zhì)。他們錯誤地以為，管理時間就一定需要用時髦的工具武裝自己。但是，講話繞圈子只能增添麻煩。使用以下說法，“這或許有助于??”或者“我有個想法??”永遠不要批評員工的個性；意見只應針對具體行為，你想讓那個人改正或提高的具體行為。 對你有利的詞匯，都是在描述和刻畫員工顯而易見的行為和做法。如果聽起來你像在訴苦或發(fā)怒，那么你已身陷窘境。只有幻燈片真的可以補充某些特別的內(nèi)容，你才在演講時使用它們。 按以下規(guī)則提高你當眾演講的能力： ? 講話要符合聽眾特點： 講話要圍繞大綱靈活發(fā)揮，而不是讀講稿。將身體的重心放在兩只腳上，不要靠在某處或顯松松垮 垮。 你在講話時應力求真實。 —— 湯姆 .彼得斯 —— 準則 20—— 演說技巧不怎么重要 款待你的聽眾 你如果能夠令人欽佩地侃侃而談 ,就無疑為自己的管理“兵器庫”增加了一件寶物。大膽宣講他們的優(yōu)勢，讓他們認識到：通過挖掘潛力，他們可以作出更大貢獻。贊揚他們，鼓舞他們堅持正道。如果你周圍都是表現(xiàn)平庸者，團隊就很難作出 100％的努力。如果員工表現(xiàn)不好或表現(xiàn)平平你還能接受，那么最后只能造就一批不求上進的人。同時，不要覺得隔幾秒鐘就必須發(fā)出嘖嘖之聲，或用“接著說”、“可以想象得到”等話予以配合，因為這樣會使發(fā)言者無法集中注意力。心不在焉的樣子、神不守舍的目光、平淡無力的語調(diào)都將顯示你是在走過場，而不是聚精會神地了解情況。他們會重視你樂意傾聽和學習、不只是發(fā)號施令的作風。對方通 常會找到合適的解決方法 . —— 瑪麗 .凱 .阿什 —— 準則 18—— 不怎么提問 提出尖銳問題 探討管理者取得成功的原因時，人們經(jīng)常忽略其中一條，那就是他們向員工提出必要問題的能力。這要求你提出更多問題，讓他人敞開心扉。這取決于談話的上下文、停頓的時機、你的面部表情。他們長篇大論，講一些不著邊際的奇聞逸事，讓聽眾如墜云霧，不知講話的目的何在。 ? 不談消極觀點： 在向員工談到變化時，要采取積極、至少 中立的態(tài)度不要敘述自己對此感到的不快 ——否則他們會受到你的影響發(fā)更多的牢騷。你應當花更多時間與員工面對面討論變化的性質(zhì)及其對員工的影響，這樣你有更多機會辟謠和透露實情，贏得他們的信任。比如說，如果兩個辦公室要合并成一個，你就可以對員工說這樣可以加強與其他同事和上司的溝通，可以更方便地利用一些技術(shù)、使他們的工作更輕松，可以幫助公司節(jié)省開支、使他們的崗位更保險。在面臨變化的時期，這種做法尤其重要。允許他們在認為合適的地方作出有條件的改變。然而，忽視憤世嫉俗者并不能讓他們安靜地走開。問他：“你認為我們可以采取哪些措施改進這種做法 ?”將談話重點從表達不滿轉(zhuǎn)向如何解決問題。 作為管理者，最艱巨的任務之一就是讓憤世嫉俗者閉嘴，防止他們影響團隊的士氣。只有實際行動才產(chǎn)生意義，所以動詞不要一帶而過。即使你生性羞怯，不愿出風頭，也應當使 用突出、明確的詞語。與此同時，你也不要指望自己的談話成為“一言堂”。他喜歡用的詞組是“為使我的用意不被誤解特作說明” (caveat my response)和“以防萬一 ” (careful caution)。對著一個朋友作練習。避免對新員工講生疏的術(shù)語。但是，如果你連珠炮發(fā)出一連串復雜的命令，他們可能最后會被搞糊涂，不知從何做起。你所說的話 —— 以及你的說話方式 —— 將在很大程度上決定他們是否會服從。你同意嗎 ?” ? 沙建立基準： 一旦你了解了某人的講話習慣，就能夠從他的字里行間體會到反饋信息。有些經(jīng)理推遲作出評估，或者敷衍塞責、草草了事。程式化的反饋程序或許有助于你測評自己的技能和資格，卻很少能展現(xiàn)你的個性特征或人際交往技巧，然而正是這些影響了別人對你的看法。 ? 聽到正確觀點表示認可： 如果你喜歡對方提出的觀點，那就直接說出來 !至少應當點頭或微笑示意。如果一位同事獲獎，或者一位高級管理人員作出某種你認為勇敢或富有遠見的決定， 將消息告訴周圍每個人，包括你的下級和供貨商。只要你是真誠的，就能夠很容易地吸引到同盟者。要善待和尊重下級，但不應指望與他們成為交心的朋友。將注意力集中于 最緊迫、最明確的信息上，以免被成堆的數(shù)據(jù)資料所淹沒。 作 SWOT(strengths,weaknesses,opportunities and threats)分析有助于你進行戰(zhàn)略性思考 (優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅 )。像鍵盤輸入或筆錄備忘錄一樣，這種本領(lǐng)難以評估。 我仍經(jīng)常聽別人說：‘他說話太多了，”然而， 什么時候你聽到過這樣的批評：“他聽得太多了？” —— 諾曼 .奧古斯丁 —— 準 則 10—— 敷衍塞責 戰(zhàn)略性思考 過去 10年間出現(xiàn)了“知識型工人”這個名詞。這樣有助于你理解發(fā)言本身的內(nèi)容。 如果你的思想很容易開小差，那就應該把注意力放在現(xiàn)在。漠不 關(guān)心或先人為主的人很不容易做到聚精會神地聽別人講話。將各項任務寫下來，發(fā)一個會議紀要，總結(jié)每個人需要做的工作。歡迎有人提問，在必要時完全可以說“我們稍后回答這個問題”。如果你想開簡短的會議盡快作出決定，那就把椅子都拿走，讓每個人都站著。 開會之前，先縮小范圍。有些人面對表揚并不顯得高興，但這 不表明他們對此無動于衷。 ? 認可員工的努力，不要只認結(jié)果： 有些員工愿意去嘗試 —— 結(jié)果失敗了。 如果贊揚有具體所指，那就最好不過了?！辈灰凳灸阆胱? 他們說什么話。日常的壓力、危機、過失會使你難以感受到員工表現(xiàn)好的一面。 事實上，你永遠不可能掌握決 策所需的所有信息 —— 如果你做到 了，它只能是一個被放棄的結(jié)論． 而不是一個決定?！? 滿懷信心地作出決定： ? 正視矛盾心態(tài)： 承認不 確定性，不要對此視而不見。 如果你正面臨一系列無可奈何的選擇，問問自己：“情況最糟會到什么地步 ?”評估一下不同結(jié)果的可能性有多大，挑選出你可以控制的因素。 決策需圍繞三個步驟：‘調(diào)查實際情況，找出可能的方案，確定最佳選擇。 ? 采用 DISC公式： DISC代表的是“描述影響，指明結(jié)果” (describe impact， specify consequences)。在對員工進行考核時，新經(jīng)理感覺最難的事情，就是讓員工進行自我評估 —— 并且之前還要舉出實例。兩方面都不要走極端。 在我所認識的成功人士當中， 多數(shù)人花更多的時間來傾聽，而不是訴說。 從離職員工那里盡量擠出有價值的信息： ? 打好基礎(chǔ)： 讓員工提前知道你準備提出的問題。向他們說明，你重視他們的意見，你希望他們能夠說些真正關(guān)心的問題。 邀請離職員工講講他們自己的觀點，說說你和你的組織哪些方面做對了、哪些方面做錯了。 ? 明確任務： 確保員工理解任務本 身的意圖、目標以及你用來判斷成功的業(yè)績標準。 新經(jīng)理經(jīng)常認為，一旦授權(quán)他人去完成某 項任務，自己將不再對此負責。真正的授權(quán)通常是將你的部分工作交由他人去完成，接受授權(quán)的人既承擔責任也有權(quán)作決定。如果方法錯誤，放權(quán)可能帶來適得其反的結(jié)果?！? ? 開門見山： 不要跑題，不要說廢 話。為未來設(shè)定一個改進目標，或針對問題的根源提出解決策 略。要認識到所有的挫折都有其影響范圍；從容面對這些挫折，同時將壞消息傳達給其他人，但要讓他們清楚 地看到：現(xiàn)在遠沒到面臨大決戰(zhàn)時刻。 優(yōu)秀的管理者??不同下 級 談論自已的問題，但卻懂得如何 讓下級談論他們的問題。即使有人故意抬高自己，也能為你發(fā)表意見時提供一個基準。這樣做勝過直來直去地說：“這里你做錯了，你應該??” 請記住，幾乎所有的員工都渴望他人的關(guān)注。理想狀態(tài)下，正面意見應當遠勝其他。但這還不夠。 將這本書從頭至尾 通讀一遍是個好主意?！币苍S有些人覺得這個笑話有趣，但現(xiàn)在你是管理者，你的工作是與員工一起笑，而不是讓他們笑話你。只有別人做好工作，你才可能 贏得成功。業(yè)務專長和工作業(yè)績或許是你升職的原因，然而，你可能已經(jīng)意識到：新崗位 上 所需的是一套全新本領(lǐng) —— 工作中與他人有效溝通、相互影響的本領(lǐng)。 管理的核心是計劃和溝通。以這里描述的觀點和方法為基礎(chǔ)，磨礪自己的管理技巧。 多數(shù)經(jīng)理 不愿給出負面的反饋意見。不要只在員工有突出表現(xiàn)或特殊 貢獻時才肯開口夸贊。開誠布 公地講出你的看法、建議和懷疑。注意他們評價自己時所用的標準和講 述自己工作表現(xiàn)時采用的方式。然而如果你講話避重就輕，其他人就會亦步亦趨，不肯觸及實質(zhì)問題。敘述事實要不加修飾，比如說，避免使用諸如“我真不想告訴你們這些”或“我最怕的就是告訴你們這些”之類的語句，而是要直截了當。 使用以下三種技巧，可使壞消息變得更有利于開展工作： ? 展示“自我的力量 ： 展示你不為壞消息動搖的自我。 一旦他仍重想起來，就沒有什么可以阻 擋他們前進。因此，授權(quán)需要深思熟慮，需要分配恰當?shù)娜诉x去完成挑戰(zhàn)性的任務。 設(shè)定控制和檢查機制，以監(jiān)督員工的工作進展狀況。他們可能會說：“過來，讓我教給你怎么做?？梢栽O(shè)想一下你希望自己不在時員工應有什么表現(xiàn)，這樣你現(xiàn)在就可以將部分管理職能交由他們?nèi)ネ瓿?，為他們以后履行此職責?chuàng)造條件。 即使心懷不滿，多數(shù)員工在講述自己的情況和觀點時也會保持禮貌，他們的看法有助于你成為更得力、更聰明的 管理者。他們可能知道什么對、什么錯 —— 知道誰是團隊中的無名英雄。首先，圍繞事實性的問題 (例如：“你在完成本職工作時是否擁有所需工具和必要條件 ?” )。 許多新經(jīng)理不敢對員工的工作表現(xiàn)進行評估，尤其碰到工作表現(xiàn)糟糕或不穩(wěn)定的人，他們更是畏首畏尾。指出某個人工作中的正確之處與錯誤之處時，至少應保持 3： 1的比例。這種做法很冒險。就像面對一名接待人員，你的目標不是堅持要求他停止草率的言行，而是讓他懂得親切的言談舉止可以獲得多大收益。那些看似異想天開或者莽撞冒險的想法，或許一結(jié)合其他選擇，就會證明值得考慮。當某種決策有可能 引起爭議時，你會因為害怕得罪人而不愿作決定，或者干脆選擇錯誤的立場。將疑點寫下來，用一種客觀超然、冷靜公允的角度去審視這些疑點。如果你尊重他們的努力、能力和勞動成果，他們知道這一點后將更加熱愛本職工作，更愿意聽取你的指示。你可以不說話而發(fā)出某種信號，如拍拍對方的背，贊同地點點頭，或者豎起大拇指。如果你能夠很快記住員工的名字，而且談話中經(jīng)常提到這些名字，那么你的管理工作就有一個很好的開端。 更好的情況，就是找到新辦法來表達你的贊賞。認可別人的努力出，這種做法本身也值得贊揚。人們之所以對開會有意見，原因之一就是會議時間往往