【正文】 訂的高標(biāo)準(zhǔn)一弄清楚員工對這些標(biāo)準(zhǔn)的看法。反饋方式多種多樣，有熱情的贊揚，有客觀的分析，也有嚴厲的警告。 —— 李 .亞科卡 —— 準(zhǔn)則 1—— 提出批評 給予反饋 作為新經(jīng)理，你工作的一部分內(nèi)容就是給員工有益的反饋。這本薄書的要點也在于此 —— 提供切實可行的方法，使你從容面對管理過程中遇到的種種問題，使你的組織為這個崗位上有你而驕傲?！薄敖?jīng)理就是‘經(jīng)’常會見客人、工作交別人打‘理’的人。 從現(xiàn)在開始，你的成功不再依賴于專一技能 和專門知識。這些人包括你的下級、同級和頂頭上司。你會發(fā)現(xiàn)，講述 這方面技巧的課程很多，內(nèi)容大同小異，往往包括：如何給員工以反饋，幫助他們提高效率、保持士氣；如何作出恰當(dāng)指導(dǎo)以得到滿意結(jié)果；如何促進團結(jié)；如何傾聽他人。不久，你就不再是經(jīng)理中的新手，你就能夠清楚理解自身職責(zé)的本質(zhì)所在，就能夠看準(zhǔn)面前的機會 —— 使組織和自己改觀的機會。他們擔(dān)心員工會將善意的負面意見看做對其個人的批評。告訴員工，你欣賞他們待人接物的態(tài)度、安排工作的條理性、分析問題的嚴密性，這種做法本身就是一種反饋，可以使你與團隊成員之間的關(guān)系更密切。讓每個人注意自己的表現(xiàn)，指導(dǎo)他們?nèi)ジ倪M工作。 ? 協(xié)調(diào)你的分析和員工的自我評價之間的關(guān)系： 你 已經(jīng)給員工暢所欲言的機會，現(xiàn)在輪到你發(fā)表看法。 發(fā)布壞消息前作好準(zhǔn)備。 不要沮喪地嘆氣、聳肩或不斷搖頭。使用非防御性的語言，諸如“我負責(zé)改變現(xiàn)狀，我負責(zé)帶領(lǐng)大家走出困境。 —— 薩姆 .沃爾頓 —— 準(zhǔn)則 3—— 事必躬親 授權(quán) 強有力的經(jīng)理必須用人不疑。 考察候選人的興趣、優(yōu)點、專長 —— 在這三方面中，員工起碼要有兩個方面表現(xiàn)突出，你才可以將任務(wù)交給他。探討采取什么方法既能夠評估工作進展?fàn)顩r，又能夠衡量項目的成功程度。”然后從頭開始做整個項目。 雖然聽起來很奇怪，但偉大的領(lǐng)導(dǎo) 者的確是通過放權(quán)而獲得更大的權(quán)力。他們?nèi)绻吹侥阏嫘膶嵰庀肼犎∫庖姡ǔㄩ_心扉。新經(jīng)理能夠聽取有價值意見的渠道并不多，臨別談話是其中之一。然后轉(zhuǎn)向不那么具體、難以衡量的領(lǐng)域，諸如士氣和同事關(guān) 系 (例如：“你如何評價所在團隊的工作準(zhǔn)則 ?” )。更何況在很多組織里，評估過程是一項繁重的管理性任務(wù)，其間需要做大量的案頭工作。 始終以事實為依據(jù)。如果一名員工表現(xiàn)越來越差，到了要被解雇的地步，那么你可能因為缺乏必要的依據(jù)而不足以證明到了作最后評估的時刻。 只有推動他人成長 ,我 們 才能長盛不衰。當(dāng)面對多個方 案、需要作出抉擇時，你就會想要一套客觀標(biāo)準(zhǔn)，以便精挑細選，作出最通情達理、切實可行的選擇。當(dāng)這種決策情況復(fù)雜、意義重大的時候，你可能會借故拖延，遲遲不作決定。 ? 準(zhǔn)備應(yīng)急方案： 設(shè)計一套備用方案，以防你的決策產(chǎn)生問題。 真誠的贊賞會給人以莫大的鼓舞?；蛘吣憧梢杂煤喍痰脑捲u論員工某天所做的工作，如“干得不錯”或“這次你盡了最大努力”。員工看到上司用一種朋友式的親切語氣同自己談話，就會更加熱情地予以回應(yīng)。如果員工工作表現(xiàn)很好，你可以寫張小紙條，發(fā)一個電子郵件，贈送一個小禮物，或者給半天的假期。． ? 只說一次叫旦要真心實意： 如果稱贊別人的話重復(fù)太多遍，贊揚就會失去其光澤。這種情況通常因為會議進程完全由幾個人控制，或者議題不斷偏離最緊要的事務(wù)。這樣的話，大家在會前便了解了有關(guān)信息，你也就不必在會議上浪費時間。 當(dāng)你說話的時候，要注視著在座的每個人。同時說明與會者會后的收獲。 成為經(jīng)理之后，傾聽將變得更加重要。 管理者可不能在這時候出岔子。如果你聽不清，就靠近發(fā)言者或關(guān)掉旁邊的收音機。 ? 傾聽是為了理解，而不是同意： 為不同意見和判斷留出空間。這些規(guī)劃應(yīng)該為你和你的員工提供目標(biāo)和方向，用以指導(dǎo)你們完成組織交付的任務(wù)。通過貢獻自己的知識，通過在體會中學(xué)習(xí)，你將成為一名戰(zhàn)略專家，受到上司的賞識。 使用以下方法，你可掌握更高層次的戰(zhàn)略性思維： ? 至少深挖三層： 要看到表象下面的問題。就是進行 合乎規(guī)律的思考并根據(jù)各方 面 信息決定前進方 向， 一約翰 .伍茲 —— 準(zhǔn)則 11—— 草打獨斗 建立同盟 你不可能在真空狀態(tài)中做一名成功的經(jīng)理。比如說，雖然直爽有時很重要，但如果你想到什么說什么，這幾乎肯定會將潛在的同盟者趕走。 同時應(yīng)當(dāng)抓住機會幫助他人解決問題。你這種無私的舉動不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作變得更容易，因為各方面的同盟軍將為你的成功奠定基礎(chǔ)。 同他人和睦相處是進步的本 質(zhì)所在．成功 與 合作緊密 相 連。你認為自己工作做得不錯，但是沒有上層的認可，你的自信正接受考驗。在你提出某項建議之后，應(yīng)詢問同事和高級管理人員 是否贊成。反饋。你可能沒講清楚。 盡量使你的指導(dǎo)適合員工的個性特點和知識水平。 重點放在行動上。 ’ ? 要求作出演示： 督促員工展示出他們所理解的東西。你在說話的時候，要確定別人在聽。選擇用清晰的語言闡明觀點，不濫用修飾詞，你就可以使自己的講話更加生動有力。在闡述觀點時注意不要加入太多信息。 ? 繪聲繪色： 使用生動的語言，以抓住聽眾的耳朵。對此類意見應(yīng)即時作出反應(yīng)。這個被挑選的“哥們兒”須能夠很好地忍受冷嘲熱諷，善于將諷刺挖苦轉(zhuǎn)化成積極的行動。 要想馴服憤世嫉俗者： ? 為他們更加順利地工作掃清障礙： 如果他們觀點正確，那就予以采納。問他們：“你這么說有什么事實依據(jù) ?”這樣你就可以暴露其論點的不可靠性。如果你在上級的聲音中加人一些自己的熱情，就能夠成為應(yīng)對變化的佼佼者。你要預(yù)料到他們的問題和憂慮 —— 并作好準(zhǔn)備如何應(yīng)對。”這樣勝過將別人攔在自己的辦公室門外，變得孤零零沒人理。他們只在有話可說時才發(fā)言 . 沉默可以使你的發(fā)言更有力量。在談話過程中，很多人碰到沉默的時候就會顯得局促不安。你發(fā)言的時候，他們可能開始做白日夢，從而錯過你想讓他們理解的關(guān)鍵信息。在沉默中等待 5101 秒鐘看似很長 — 段時間，但有時是了解他人想法的惟一途徑。 然而，在了解情況時提問是無法替代 的工具。在某位發(fā)言者結(jié)束發(fā)言后不要急于插話，等上幾秒鐘。如果你緊張不安，或者眼神在屋里快速地瞟來瞟去，別人會感覺到你對他們的答案沒興趣。 ? 進行確認： 在談到一個重要問題時，為表示你在傾聽和確認你解了對方的答案，養(yǎng)成追問的習(xí)慣。 通過將中等員工轉(zhuǎn)變成工作成績優(yōu)秀的明星．你就會給上司留下深刻印象，就會贏得鐵面無私、注重實效的領(lǐng)導(dǎo)者的名聲：你的員工一旦看到自己成為精英團隊的一部分，就會對自己感覺更好。新經(jīng)理常犯的一個錯誤，就是花大量時間同優(yōu)秀員工在一起，對其他人卻很少眷顧。在他們抱怨的時候，不要點頭或流露出憐憫之意，這會正中他們的下懷。 ? 為他們安排良師益友： 將最爭氣、最優(yōu)秀的員工與庸庸碌碌的員工安排在一處。 管理者常常需要當(dāng)眾講話。一開始就要抓住每個人的注意力，開開場白可以是深刻的分析，可以是精彩的逸聞，也可以是驚人的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 與聽眾中的個人進行友好的目光接觸。應(yīng)當(dāng)與房間中每個方向的人有目光接觸。起初你害怕這么做，但經(jīng)過練習(xí)就會容易些。避免使用“老是”、“從不”、“最差”等說法，它們不但言過其實，而且使員工自然作出抗拒反應(yīng)。如果你用到的詞是“慢慢騰騰”、“粗枝大葉”、“無法接受”，你就不是在報告真實情況；而是在評斷別人，給別人的行為貼標(biāo)簽。你熱情的聲音將促使員工作出積極的反應(yīng)?！? ? 維護員工的自 尊： 為你的員工留面子，說．“也許你沒注意到這一點?．或“這兒有一個建議，我想聽聽你的看法。 對于新經(jīng)理而言，時間管理上經(jīng)常感到頭痛的問題就是拖延。消除自己的疑慮，全力以赴將工作做好。 要想使每天的工作最富有成果： ? 消除耗費時間的因素： 找出那些最耗費時間的事務(wù)，如：漫無目的地網(wǎng)上沖浪、通過電話窮聊，這些都會影響你完成最緊迫的任務(wù)。 要知道，任務(wù)清單不是解決的辦法，只是一種工具。他們啟動大量項目，但往往半途而廢。 —— 約翰 .魯濱遜 —— 準(zhǔn)則 22—— 拖延 提前完成任務(wù) 管理時間并沒有秘密可言，需要的只是自控、專注和決心。脾氣暴躁的管理者只應(yīng)在心平氣和、能夠自我控制的時候提出批評意見。你肯定不想讓員工顯得難堪。例如：說“杰克是個懶家伙”就不如“杰克需要上班時多打一些電話。如果你做得好，在講述令人失望的消極信息時，就可以起到鼓舞人、鞭策人的作用。使他們不致感覺被排除在外。然后說下面幾句話時，再與房間中另一部分聽眾建立視覺聯(lián)系，以此進行下去。如果你剛開始就咕咕噥噥、含糊不清，聽眾就會覺得你沒什么好講的，所以懶得聽下去。即使你一向害怕當(dāng)眾演講，也不應(yīng)錯過這樣的機會。 我們發(fā)現(xiàn)，最鼓舞人、對人最有利的環(huán)境 ，包含諸 多艱難險阻的環(huán)境。這是為了讓他們知道．要想贏得你的關(guān)注，他們必須停止抱怨，必須專注于改進自己的工作。你如果不管他們：就會越來越難支配他們。 接受他人的糟糕表現(xiàn)，這將暴露你身上最丑 陋的一面。 小心翼翼地追問他們：“那么它有什么重要性呢 ?”或者“你是怎么得出這結(jié)論的 ?” ‘ 作為顧問．我最大的優(yōu)點就 是無知并問幾個問題。在試圖表現(xiàn)自己專心傾聽的過程中，不要做過了頭。 只有 真正對問題的答案感興趣時才提問。通過選擇恰當(dāng)?shù)淖盅酆瓦m宜的時機提問，你更加可能使員工對你實話實說。說“安靜下來”或“我理解”經(jīng)常使事態(tài)更糟糕。閉緊自己的雙唇，平靜地呼吸和傾聽。 通過保持沉默，管理者能夠清晰、明確地傳達信息。 由于緊張不安，一些新經(jīng)理一講話就滔滔不絕。如果他們可以獲得更大的辦公室、更好的設(shè)備備或者更靈活的工作時間，他們可能就會更開放地接受改變、緩和抵觸情緒。你可以寫出并分發(fā)一份問題解答表，讓員工自己閱讀并了解正在發(fā)生的情況，以及這種情況將如何改變他們的日常生活。從員工的角度認識變化所帶來的好處。 談到人們的怪癖行為、個性特質(zhì)、個人瑕 疵，多樣性似乎是無窮無盡的。對他們的建設(shè)性提議給予快速的嘉獎，以證明冷嘲熱諷是不劃算的。而且，沒有了這些麻煩制造者在會議上大放厥詞，其他人就不會被他們的意見所左右。當(dāng)他將這種做法稱 為“笑話”時，你不要點頭或翻白眼。他們認為自己已經(jīng)通曉所有問題，所以不必再聽別人講什么理由。 有三種方法可使你講話有分量： ? 著重強調(diào)描述行動的詞匯： 闡述一個重要觀點之前，先找出句子中的描述行動的詞匯。他們砍去冗余之詞，盡量用最簡潔的語言表達講話的主旨 . 無論你認為自己羞澀還是善于言辭，都沒有理由夸夸其談。你必須明確闡明自己的立場。 教授員工新技能的 5個步驟是 : 準(zhǔn)備 ,解釋 ,展示 ,觀察 ,督導(dǎo)。在作出指示時插 進題外話或闡述自己的觀點，這將搞亂你的講話內(nèi)容。比如說，如果某人經(jīng)常跳過或錯過關(guān)鍵性信息，你就可以將工作步驟一一列明，并要求員工作筆記。 指導(dǎo)別人時語氣要正確。 你同樣無法管理企業(yè) . —— 巴巴拉 .萊因霍爾穗 —— 準(zhǔn)則 13—— 讓他們自己搞定 給予正確指導(dǎo) 管理者所犯的最嚴重錯誤之一，就是下達任務(wù)時沒有講清楚 —— 結(jié)果還因為未能如愿而大發(fā)雷霆。有時最好你自己先作出反饋，磊看他們有何反應(yīng)。選擇合適時間和恰當(dāng)方法，你就可以找到線索。他們總是不免心中自問：“我該怎么辦 ?上司對我有什么看法 ?這樣我能夠得到提升嗎 ?還是表現(xiàn)平平 ?” 他們很少有人能夠找到答 案。不要試圖勝過他們或炫耀自己 的見識。如果此人自尊心很強，你可以以問題的形式提出自己想好的建議，不要直截了當(dāng)?shù)卣f出來。如果你準(zhǔn)備陳述自己的觀點，要首先表示已