【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 間最大的浪費(fèi)，不是水浪費(fèi)，也不是能源浪費(fèi)，而是人才的浪費(fèi)。 一世人才，盡夠一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣賢，總有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有寬容之心，不要求全責(zé)備。古人講 “ 水至清則無魚，人至察則無徒 ” ，求全責(zé)備，則人心不附。 縱觀歷史，凡用人求全責(zé)備的皆不能成事，而用人 “ 貴適用，勿苛求 ” 的皆有奇勛。 因此，拋開對(duì)下屬的種種偏見，耐心觀察每位下屬的表現(xiàn)，發(fā)掘他們的潛質(zhì)，并加以訓(xùn)練與鼓勵(lì)，你將有意想不到的收獲。用人勿求全 責(zé)備唐太宗【 案例： NBA的不拘一格，唯才是 舉 】案例NBA是一個(gè)濃縮的舞臺(tái)，是一個(gè)有趣的游戲，是一種獨(dú)特的藝術(shù)，是一場(chǎng)野性的戰(zhàn)斗。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國(guó)籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團(tuán)隊(duì)奪取勝利，并使這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)揚(yáng)光大的人，都會(huì)受到它熱烈的歡迎，它能給無數(shù)狂熱的追夢(mèng)者提供最佳平臺(tái)，它甚至還能滿足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。NBA不論膚色國(guó)籍，不管宗教信仰， 只要有真本事，就給你提供大舞臺(tái)，讓你縱情表演 。為了使天下人才為我所用， NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現(xiàn)人才就緊抓不放。為了挖姚明，火箭隊(duì)的經(jīng)理就不厭其煩，飛來飛去，用了 3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有 ，最低的有 ；既有重達(dá) 300多磅的 “ 大鯊魚 ” ，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在 NBA大顯身手。06在選拔人才的問題上，常受論資排輩的思想影響。當(dāng)選拔年輕人時(shí)，就會(huì)有人提出問題： “ 年輕的提起來，老的怎么辦？ ” 最后只以靠 “ 多年媳婦熬成婆 ” ，按照年資一茬一茬往下排。應(yīng)當(dāng)說這種 論資排輩的觀念，是選拔人才中的一種最普遍、最頑固的習(xí)慣勢(shì)力 。古人就說， “ 當(dāng)自其壯年心力精強(qiáng)時(shí)用之，若拘以資格，則往往至于耆老，此不思之甚也。 ” （ 《 金史 》 卷八 《 世宗紀(jì) 》 ）用人不 論資級(jí)【 郭臺(tái)銘的用人哲學(xué) 】業(yè)界曾流傳一句話： “ 郭臺(tái)銘喜歡用沒有退路的人。 ” 郭臺(tái)銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。 “ 給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會(huì)感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會(huì)全力以赴，而且還會(huì)感謝你！ ” 這也是郭臺(tái)銘的用人一大法則。第四章育人篇（一）培育下屬是 領(lǐng)導(dǎo) 者的良心曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼： “ 下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的 。 ” 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績(jī)效提升了，那么團(tuán)隊(duì)的績(jī)效也就上來了！另外， 自己用的人，要自己去培養(yǎng) 。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動(dòng)自發(fā)的去工作。才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂。（二）不能提高下屬的素 質(zhì)則 是 領(lǐng)導(dǎo) 者的 責(zé) 任部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)， 部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任 。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。但是，寧肯 “ 鞭打慢牛 ” ，也不能 “ 卸套不用 ” 而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質(zhì)也才能逐漸提高，才能實(shí)現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值。（三）人才培育是企 業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)力不斷提升的保障培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利，而是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最必須的、最重要的手段！松下幸之助說， “ 出產(chǎn)品之前先出人才。一個(gè)優(yōu)秀的管理者總是不失時(shí)機(jī)地把對(duì)人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會(huì)背景下的 ‘ 殺手锏 ’ ，誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。 只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會(huì)對(duì)培育人才置若罔聞。 ”（四）只有 輸 出，沒有 輸 入，人才便會(huì)干枯人才的使用過程，是一個(gè)人才的輸出過程。 任何一個(gè)系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么，這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)無法維持長(zhǎng)久 ，就會(huì)失去應(yīng)有的功能。要使人才保持并增長(zhǎng)其才能，則必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實(shí)際工作中進(jìn)行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢(shì)的能力。【 微博段子： 關(guān)于 員 工成 長(zhǎng) 】1）只有成就員工，才能成就團(tuán)隊(duì)、成就公司，進(jìn)而成就老板； 2）怕員工出風(fēng)頭、居功自傲，那是因?yàn)槟阋葱男夭粔颍茨銉H僅是利用員工而已； 3）好的老板一定要關(guān)注員工的成長(zhǎng)甚于公司的成長(zhǎng)，公司最大的投入也應(yīng)該放在員工身上而不是固定資產(chǎn)、營(yíng)銷等?！?請(qǐng) 思考： 如果您精心培育的 員 工流失了，怎么 辦 ？ 】不要怕花費(fèi)過你巨額培訓(xùn)費(fèi)用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像 GE一樣，能夠成為 1/3全球 500強(qiáng)巨頭的 CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強(qiáng)大！從另一個(gè)角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會(huì)從自身找原因！正如王安石所言： 教，養(yǎng)，取，任，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽視。思想為 先思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對(duì)價(jià)值觀 /態(tài)度、責(zé)任心、思想觀念等的教導(dǎo)。以身作 則言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領(lǐng)導(dǎo)自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。因材施教不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。及 時(shí)糾錯(cuò)及時(shí)糾錯(cuò)就是指領(lǐng)導(dǎo)在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問題或錯(cuò)誤時(shí)，要及時(shí)給予更正。循序漸進(jìn)柳傳志說， “ 培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。 ”激 發(fā)鼓勵(lì)有時(shí)候下屬可能對(duì)自己缺乏信心，不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要多多鼓勵(lì)下屬，激發(fā)下屬的潛能。（一） 導(dǎo)師 制導(dǎo)師制是傳統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的方法，也就是 師傅帶徒弟 的方法。導(dǎo)師就是在員工周圍有相當(dāng)豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工或員工的直接上級(jí)，他會(huì)把公司正確的理念、方法傳達(dá)給員工，并通過日常的工作來具體地指導(dǎo)、培育下屬。新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比較久的老員工，把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。此時(shí)，導(dǎo)師的作用是很大的。華為 “ 導(dǎo)師 ” 的別名是 “ 思想導(dǎo)師 ” ，也就是 “ 導(dǎo)師” 要經(jīng)常和 “ 學(xué)生 ” 交流思想。 “ 導(dǎo)師 ” 呢，也就是比 “ 學(xué)生 ” 進(jìn)公司早個(gè)一年半截，業(yè)務(wù)熟點(diǎn)兒罷了，大多數(shù)情況下職位和 “ 學(xué)生 ” 是一樣的。華為的 “ 導(dǎo)師 ” 和 “ 學(xué)生 ” 就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒有身份地位的差距。 “ 思想導(dǎo)師 ” 的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。【 案例： 華為 的全 員導(dǎo)師 制 】案例業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場(chǎng)部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè) “ 導(dǎo)師 ” 自然就派上用場(chǎng)了；至于說拜訪客戶，制作配置、報(bào)價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè) “ 導(dǎo)師 ”在，否則還真讓人犯暈。 讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動(dòng)力。導(dǎo)師為了當(dāng)好這個(gè)表率，他一定會(huì)更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽(yù)感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個(gè)僅僅比他多了一個(gè)年頭的師傅身上看到了華為對(duì)員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。（二）集中培 訓(xùn)集中培訓(xùn)便于系統(tǒng)地培訓(xùn)知識(shí)、技能和態(tài)度，并能實(shí)現(xiàn)同時(shí)對(duì)多名員工的 批量培訓(xùn) 。（三）授 權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會(huì)給下屬造成依賴感，使得下屬不會(huì)獨(dú)立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，成為了 溫室里的花朵，如何才能擔(dān)當(dāng)大任 ？【 案例： 柳 傳 志的授 權(quán) 培育法 】柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：? 第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時(shí)要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動(dòng)思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。? 第二，先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L(zhǎng)。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩；二是帥才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來；三是他們獨(dú)當(dāng)一面后，柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問題。（四） 輪崗必要的輪崗是人才輩出的有效機(jī)制。輪崗可以有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠 與 人才斷層 的問題，特別是能發(fā)現(xiàn)員工真正的擅長(zhǎng)，并培養(yǎng)出 一專多能 的人才。（五）學(xué) 習(xí) 分享會(huì)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)分享會(huì)是建設(shè) “ 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) ” 的非常好的工具，在培育下屬方面可以借鑒使用。學(xué)習(xí)分享會(huì)是通過團(tuán)隊(duì)成員定期對(duì)工作上或生活上的經(jīng)驗(yàn)、感悟以及學(xué)習(xí)到的知識(shí)進(jìn)行集中分享的方式，來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。 這既是一種分享，也是一種監(jiān)督。【 參考：學(xué)習(xí)分享會(huì)的議程 】一、每位團(tuán)隊(duì)成員分享一個(gè)自己過去成功的故事，其他人談出感受或略作點(diǎn)評(píng)。二、每位團(tuán)隊(duì)成員分享自己近期通過讀書、上網(wǎng)或看視頻等學(xué)到的讓自己感觸很深的道理。三、每位團(tuán)隊(duì)成員分享近期工作、生活上的感悟或總結(jié)出的道理。第五章留人篇第一節(jié) 人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠(yuǎn)去；重點(diǎn)培養(yǎng)員工不顧重托，撒手