【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 實(shí)地調(diào)研 3D 可研報(bào)告報(bào) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 董事會(huì)審批 一線公司工作 集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展小組工作 項(xiàng)目決策階段時(shí)間控制計(jì)劃 道然 51 公開方式獲取土地 7D 0D 3D 10D 根據(jù)評(píng)估，最終確定是否參加投標(biāo)、競(jìng)買 決策會(huì)申請(qǐng)、投標(biāo) 競(jìng)買申請(qǐng)書樣稿、 可研報(bào)告報(bào)集團(tuán) 確定資金準(zhǔn)備情況 投標(biāo)、競(jìng)買截至日 獲知拍賣/招標(biāo)當(dāng)天領(lǐng)取文件，及時(shí)決定是否參與。初步可研分析、成立項(xiàng)目發(fā)展小組申請(qǐng)。 完成小組實(shí)地調(diào)研 4D 完成項(xiàng)目決策會(huì)、確定投標(biāo)/競(jìng)買方案，完成董事會(huì)議案 一線公司工作 集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展小組工作 項(xiàng)目決策階段時(shí)間控制計(jì)劃 道然 52 《 上海黃浦區(qū)金陵路項(xiàng)目 可行性報(bào)告（有刪減） 》 萬科上海都市改造計(jì)劃 3. 案例介紹 萬科產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的嘗試 （新的盈利模式）； 上海公司拿到這個(gè)項(xiàng)目是清晰的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇； 項(xiàng)目前期論證的專業(yè)深度是值得我們學(xué)習(xí)的。 為什么選擇這個(gè)案例？ 道然 53 目錄 第一部分 上海萬科項(xiàng)目組合狀況 第二部分 黃浦區(qū)概況 第三部分 宗地概況 第四部分 法律及政策性風(fēng)險(xiǎn)分析 第五部分 市場(chǎng)分析 第六部分 規(guī)劃設(shè)計(jì)初步分析 第七部分 開發(fā)及銷售計(jì)劃 第八部分 投資收益分析 第九部分 綜合分析及建議 3. 案例介紹 道然 54 盲目投資 缺乏自有資金、完全依賴融資 對(duì)項(xiàng)目的宏觀背景缺乏調(diào)研把握 對(duì)項(xiàng)目定位的不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn) 對(duì)項(xiàng)目可行性論證的隨意性 道然 55 盲目投資 主要有： ● 專業(yè)資源不足， 有錢就想干房地產(chǎn)，而不考慮是否有經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)資源積累，盡管社會(huì)資源已很豐富，但作為甲方，本身仍需相當(dāng)?shù)膶I(yè)資源和組織判斷能力 ● 盲目的跨地域投資， 事實(shí)證明，房地產(chǎn)開發(fā)有相當(dāng)強(qiáng)的地域性，跨地域操作對(duì)專業(yè)資源和管理水平有更高要求。大多數(shù)公司跨地域經(jīng)營(yíng)都不成功，還不如在政策法規(guī)了解、各環(huán)節(jié)熟悉、市場(chǎng)把握較準(zhǔn)的“熟地”作項(xiàng)目。 ● 盲目的多品種開發(fā)： 項(xiàng)目操作應(yīng)保持主線和延續(xù)性，有利于品牌積累和客戶資源積累，公司的專業(yè)資源也能保證。而多品種開發(fā)，尤其盲目開發(fā)低檔和高端產(chǎn)品，往往因生疏而不易成功。 道然 56 缺乏自有資金，完全依賴融資 房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集性行業(yè)，對(duì)公司資金水平有很嚴(yán)格要求。最忌諱缺乏自有資金，完全依賴融資來購地開發(fā) 因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目在開發(fā)前期一般都是資金負(fù)流出，很少有正流入。如缺乏自有資金，完全靠借錢運(yùn)做，一旦項(xiàng)目銷售不暢，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題，很可能缺乏后續(xù)資金，成為爛尾樓，并使融資方和購房者承擔(dān)巨大 融資因銀行要求日趨嚴(yán)格，有些發(fā)展商非?？春庙?xiàng)目前景，會(huì)走民間融資的地下方式，這樣一旦項(xiàng)目進(jìn)展受阻，更會(huì)出現(xiàn)社會(huì)問題 道然 57 對(duì)項(xiàng)目的宏觀背景缺乏調(diào)研把握 房地產(chǎn)開發(fā)有一定的周期，尤其土地儲(chǔ)備行為，成敗受項(xiàng)目宏觀背景影響很大 一些公司本身沒有對(duì)項(xiàng)目宏觀背景進(jìn)行深入研究，自身缺乏專業(yè)人員，對(duì)項(xiàng)目前瞻失誤。 如北京某發(fā)展商在二環(huán)內(nèi)外囤積大量土地儲(chǔ)備，而近兩年來，隨集團(tuán)購買淡出，只重位置不問價(jià)格已成為過去。因價(jià)格、交通、環(huán)境等因素，個(gè)人購房更傾向于 3環(huán)以外，二環(huán)作高檔房量太大，市場(chǎng)去化速度有限。該發(fā)展商資金占?jí)簢?yán)重，運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī) 又如香港一些發(fā)展商，延續(xù)在港的思路，在內(nèi)陸主要城市大量購置“地王”，開發(fā)公用和住宅物業(yè)。而隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展城市化，許多傳統(tǒng)的旺地已退居次要地位，公用及外銷型高檔住宅又因經(jīng)濟(jì)著陸而需求清淡，而拿地時(shí)成本高企，售價(jià)又只能隨行就市，導(dǎo)致許多不成功的例子 道然 58 對(duì)項(xiàng)目定位的不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn) 項(xiàng)目定位是項(xiàng)目操作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。主要有客戶定位、產(chǎn)品定位等 象深圳萬科彩園，因?yàn)槿珡?fù)式大戶型，萬科在深圳有號(hào)召力，早期客戶定位為全深圳客戶，并傾向于北方人。項(xiàng)目推廣不順。后經(jīng)過調(diào)研，認(rèn)為東門地域特殊，周邊做小業(yè)主的潮洲人對(duì)其認(rèn)同度高，有錢有改善居住的需要，而其他片區(qū)客戶認(rèn)為其嘈雜，環(huán)境差。因此改定位為周邊潮洲小業(yè)主。這些人不看報(bào)，太太不上班，在家長(zhǎng)看電視，因此減少報(bào)紙推廣，增加電視廣告和直投資料，取得了很好的銷售業(yè)績(jī)。 又如產(chǎn)品定位，萬科金色家園定位為年輕白領(lǐng)夫婦，主力為中小戶型。而公開后，事實(shí)證明，景田片區(qū)具有高檔社區(qū)形象，很多客戶認(rèn)同萬科品牌，覺得金色家園是高檔項(xiàng)目，很多是來買大戶型，復(fù)式單位迅速銷售一空。公司立刻調(diào)整產(chǎn)品定位，增改了很多復(fù)式單位，取得好效果。 道然 59 對(duì)項(xiàng)目可行性論證的隨意性 很多發(fā)展商缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研，對(duì)宏觀背景、競(jìng)爭(zhēng)狀況、客戶需求缺乏了解，在可行性論證中隨意臆測(cè)，招致項(xiàng)目失誤 象深圳因交通便利，私家車普及，很多客戶對(duì)高檔房的需求看重海景、高爾夫、公園山景等，而對(duì)地鐵上蓋物業(yè)并不太認(rèn)同。而對(duì)地鐵公共交通依賴的上班族，又對(duì)價(jià)格敏感性高。許多地鐵上蓋物業(yè)均價(jià)很高，戶型又以中大為主，發(fā)展商認(rèn)為地鐵概念象香港一樣，能招徠大量高級(jí)白領(lǐng)客戶，而不考慮兩地的差異，隨意作出主觀推測(cè) 象羅湖商業(yè)城，靠最大口岸和深圳火車站，人流量大，發(fā)展商認(rèn)為有很高商業(yè)開發(fā)價(jià)值。然而香港人入關(guān)購物有東門等目的地，出關(guān)歸家無心購物；內(nèi)地人出關(guān)大多打算在香港購物，火車站的人流大部分為低檔需求，也不太有多品種的商品需求。發(fā)展商僅憑人流量大就臆測(cè)項(xiàng)目有可行性，結(jié)果招致失敗。 道然 60 推行項(xiàng)目聽證會(huì)制度 符合總體發(fā)展戰(zhàn)略 符合當(dāng)?shù)匕l(fā)展策略 重視人力資源保證 最大特點(diǎn)：嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的市場(chǎng)論證 道然 61 推行項(xiàng)目聽證會(huì)制度 ? 經(jīng)過多年房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，萬科逐漸形成了完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目投資決策體制，于 98年開始執(zhí)行項(xiàng)目聽證會(huì)制度，由項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)執(zhí)行集體決策，防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)集團(tuán)管理資源和經(jīng)驗(yàn)共享，并幫助項(xiàng)目所在公司在聽證會(huì)階段獲得集團(tuán)專業(yè)資源的支持，利于項(xiàng)目日后操作。 ? 項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各地公司第一負(fù)責(zé)人、集團(tuán)企劃、財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人組成，視項(xiàng)目規(guī)模和背景確定每次聽證會(huì)參加的委員。 ? 各地公司項(xiàng)目進(jìn)入可操作階段，報(bào)集團(tuán)企劃部，由企劃部牽頭，集團(tuán)專業(yè)小組初審?fù)夂?，召開項(xiàng)目聽證會(huì)，就項(xiàng)目可行性進(jìn)行討論表決，并就市場(chǎng)、規(guī)劃、財(cái)務(wù)等提出改進(jìn)意見。聽證會(huì)通過，項(xiàng)目經(jīng)集團(tuán)報(bào)董事會(huì)同意后，方可簽署協(xié)議 項(xiàng)目聽證會(huì)通過后，項(xiàng)目進(jìn)入操作階段，將由集團(tuán)企劃部為主對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行持續(xù)的跟蹤監(jiān)督，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目操作過程中的偏差和失誤，給予指導(dǎo)和糾正。 總原則是： 事先知情、事中評(píng)審、事后監(jiān)控 宗旨： 資源共享、防范風(fēng)險(xiǎn)、提高成功率 各部門資料預(yù)審責(zé)任人制 由各部門安排對(duì)分冊(cè)資料的預(yù)審。各部門負(fù)責(zé)人要代表本部門書面提出明確的意見或建議。 明確下述部門的責(zé)任人為預(yù)審責(zé)任人：總辦、人力資源部、財(cái)務(wù) 部、企劃 部、結(jié)算中心 道然 62 項(xiàng)目決策評(píng)審操作流程 項(xiàng)目所在公司 總部企劃部 總部職能部門 聯(lián)合工作小組 集團(tuán)董事長(zhǎng) 作出批示 終止 舉行項(xiàng)目聽證會(huì) 論證并形 成決議 通過后報(bào)董事會(huì) 時(shí)間、地點(diǎn)及資料 總部事先知情 專業(yè)意見 進(jìn)行項(xiàng)目審核，專業(yè)意見匯總后報(bào)送 不同意開論證會(huì) 同意開論證會(huì) 評(píng)審會(huì)議 表決 回報(bào)率過低的項(xiàng)目，原則上不予報(bào)批上會(huì) 企劃部進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤 簽合同 簽意向書 道然 63 各評(píng)審委員在 “ 同意立項(xiàng) ” 、 “ 不同意立項(xiàng) ” 及 “ 延遲立項(xiàng) ” 這 3種可能結(jié)果中進(jìn)行選擇，投票表決。項(xiàng)目要獲得立項(xiàng)，必須獲得 2/3以上的評(píng)審委員通過。立項(xiàng)通過后，方可報(bào)董事會(huì)審批。 項(xiàng)目審定會(huì)議決議 項(xiàng)目審定會(huì)對(duì)是否同意所審議項(xiàng)目的立項(xiàng)應(yīng)有一個(gè)明確的結(jié)論。 結(jié)論有以下三種形式： 同意立項(xiàng) 不同意立項(xiàng) 延遲立項(xiàng) 上述，明確為延遲立項(xiàng)的項(xiàng)目，一線公司在依據(jù)會(huì)議所提意見、建議，解決項(xiàng)目存在的問題后，可再次報(bào)請(qǐng)審定委員會(huì)召開項(xiàng)目審定會(huì)議。 會(huì)議采取記名投票表決的形式對(duì)所審議項(xiàng)目的最終結(jié)果進(jìn)行判斷。 道然 64 符合萬科總體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 符合整體發(fā)展目標(biāo)：做住宅產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者 ? 符合萬科城市布局的要求：發(fā)展的重點(diǎn)城市，爭(zhēng)取進(jìn)入的城市 ? 規(guī)模開發(fā)要求：主要城市加大開發(fā)力度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持土地儲(chǔ)備，加快擴(kuò)張步伐 ? 優(yōu)先發(fā)展核心項(xiàng)目：核心項(xiàng)目以大型郊區(qū)社區(qū)為主，提供穩(wěn)定主要的回報(bào) ? 符合萬科的產(chǎn)品路線：以多層大規(guī)模社區(qū)為主；主力戶型適應(yīng)市場(chǎng)化要求，保持對(duì)需求地域差別和不斷變化的敏感，并不斷創(chuàng)新 道然 65 符合萬科在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的發(fā)展策略 ? 進(jìn)行以核心項(xiàng)目為主的多項(xiàng)目操作，在規(guī)模上不斷擴(kuò)張。擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 ? 項(xiàng)目進(jìn)行合理的區(qū)域分布，符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展區(qū)域走向，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，避免自我競(jìng)爭(zhēng)，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) ? 發(fā)揮已開發(fā)項(xiàng)目積累的品牌優(yōu)勢(shì)和客戶資源優(yōu)勢(shì)，新項(xiàng)目發(fā)展要考慮與之保持延續(xù)性 道然 66 重視人力資源保證 ? 萬科進(jìn)行以核心項(xiàng)目為主的多項(xiàng)目操作，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)經(jīng)理資源有大量要求 ? 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的成敗，合格充裕的人力資源是關(guān)鍵因素之一。萬科在項(xiàng)目投資決策時(shí)，對(duì)項(xiàng)目所在公司的人力資源狀況進(jìn)行充分審核，項(xiàng)目可行與否，有否人做是一重要考慮要素 ? 萬科進(jìn)行了持續(xù)的職業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)、充裕的干部?jī)?chǔ)備和集團(tuán)內(nèi)人才流動(dòng)共享，對(duì)各地公司項(xiàng)目操作的人才需求，給予了有力支持 道然 67 最大特點(diǎn)：嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的市場(chǎng)論證 ? 萬科高度重視市場(chǎng)可行性論證，認(rèn)為事先論證是項(xiàng)目成功的前提和關(guān)鍵。 ? 萬科總部由企劃部對(duì)全國(guó)市場(chǎng)和各主要城市市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)的跟蹤研究，形成客觀獨(dú)立的市場(chǎng)判斷和項(xiàng)目發(fā)展建議；各地公司有專設(shè)的企劃隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的研究，對(duì)項(xiàng)目定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路、競(jìng)爭(zhēng)力分析、營(yíng)銷策略等操作環(huán)節(jié)給出專業(yè)方案。 ? 項(xiàng)目決策評(píng)審中，集團(tuán)將對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)可行性進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的論證，并就可行性和操作方案與當(dāng)?shù)毓緦I(yè)部門進(jìn)行商榷。項(xiàng)目執(zhí)行中，出現(xiàn)市場(chǎng)推廣問題，集團(tuán)也會(huì)整合全部市場(chǎng)專業(yè)力量，對(duì)當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行支持、指導(dǎo) ? 集團(tuán)企劃部和各地企劃部門重視業(yè)界交流、持續(xù)跟蹤市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，定期出訪學(xué)習(xí)并接受專業(yè)培訓(xùn)，逐漸形成了一支專業(yè)化的市場(chǎng)研究和操作隊(duì)伍 房地產(chǎn)項(xiàng)目合作 道然 69 一、項(xiàng)目合作涉及的主要問題 （一）為什么要合作 不合作行不行？ 合作有什么好處？ （二）怎樣合作 找誰合作？有地的、有資金的。 合作的原則是什么？ 采取怎樣的合作模式？ （三）合作對(duì)萬科的影響 正面影響和負(fù)面影響 如何克服合作給萬科帶來的負(fù)面影響 二、重點(diǎn) — 怎樣合作 （一）合作原則 （二）合作模式 目錄 難點(diǎn) — 合作模式 與土地方合作 （ 1）項(xiàng)目公司模式 （ 2）合作建房 （ 3）股權(quán)收購 與資金方合作 （ 1）聯(lián)合競(jìng)買 （ 2）境外融資 （ 3）信托 道然 70 一、合作的必要性 （一）從集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略角度考慮 降低資金投入的同時(shí)不增加負(fù)債，不降低投資收益率 （二）項(xiàng)目發(fā)展存在資金瓶頸 土地政策變化 國(guó)家金融政策變化 （三）土地供不應(yīng)求 維持年 30%的增長(zhǎng)率 為什么要合作 二、合作的可能性 萬科可以合作 過往萬科項(xiàng)目合作過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過一些問題，發(fā)生過糾紛。但是萬科還可以再合作，因?yàn)椋? （一）早期的合作環(huán)境、土地市場(chǎng)還不規(guī)范，而今已經(jīng)比較規(guī)范。 （二）萬科之前的項(xiàng)目合作、項(xiàng)目發(fā)展也沒有今日規(guī)范 （三）否定之否定是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，只要我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就能夠最大程度的的控制合作風(fēng)險(xiǎn)。 道然 71 怎樣合作 一、萬科合作的原則 是集團(tuán)把合作確定為發(fā)展策略基礎(chǔ)上 ， 主要從萬科選擇合作的主要目的出發(fā)制定； 是篩選適合萬科開發(fā)的模式主要依據(jù)之一； （ 一 ） 降低項(xiàng)目資金投入比例 與土地方合作 、 聯(lián)合競(jìng)買時(shí) ， 應(yīng)當(dāng)將萬科的資金投入降低到萬科獨(dú)立開發(fā)的 60%以下 ， 信托的合作應(yīng)當(dāng)將萬科的資金投入降低到 50%以下 ， HI的方式應(yīng)當(dāng)將萬科的資金投入降低到 20%以下 。 （二）優(yōu)先考慮與土地方的合作模式 合作模式包括與土地方的合作和與資金方的合作兩大類 。 與土地方的合作 ， 一方面可以降低萬科的資金投入 ， 另一方面可以通過合作獲得優(yōu)質(zhì)土地 ， 因此 ， 應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮與土地方的合作 。 （三）根據(jù)項(xiàng)目合作風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，