【正文】 權收購模式中，不同的收購方式，風險大小不同，風險由小到大依次是收購新設項目公司、收購項目公司、收購公司。與資金方的合作風險由小到大依次是：聯(lián)合競買、 HI、信托。 （三）根據項目合作風險的評估，選擇合適的模式以降低項目合作風險。 （二）優(yōu)先考慮與土地方的合作模式 合作模式包括與土地方的合作和與資金方的合作兩大類 。 （二）萬科之前的項目合作、項目發(fā)展也沒有今日規(guī)范 （三）否定之否定是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，只要我們總結經驗教訓，就能夠最大程度的的控制合作風險。 合作的原則是什么？ 采取怎樣的合作模式？ （三）合作對萬科的影響 正面影響和負面影響 如何克服合作給萬科帶來的負面影響 二、重點 — 怎樣合作 （一）合作原則 （二）合作模式 目錄 難點 — 合作模式 與土地方合作 （ 1）項目公司模式 （ 2）合作建房 （ 3）股權收購 與資金方合作 （ 1）聯(lián)合競買 （ 2）境外融資 （ 3）信托 道然 70 一、合作的必要性 （一）從集團經營管理的戰(zhàn)略角度考慮 降低資金投入的同時不增加負債，不降低投資收益率 （二）項目發(fā)展存在資金瓶頸 土地政策變化 國家金融政策變化 （三）土地供不應求 維持年 30%的增長率 為什么要合作 二、合作的可能性 萬科可以合作 過往萬科項目合作過程中，曾經出現過一些問題，發(fā)生過糾紛。 ? 項目決策評審中，集團將對項目的市場可行性進行嚴謹、科學的論證，并就可行性和操作方案與當地公司專業(yè)部門進行商榷。萬科在項目投資決策時，對項目所在公司的人力資源狀況進行充分審核，項目可行與否，有否人做是一重要考慮要素 ? 萬科進行了持續(xù)的職業(yè)經理培養(yǎng)、充裕的干部儲備和集團內人才流動共享，對各地公司項目操作的人才需求，給予了有力支持 道然 67 最大特點：嚴謹、科學的市場論證 ? 萬科高度重視市場可行性論證，認為事先論證是項目成功的前提和關鍵。 道然 64 符合萬科總體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 符合整體發(fā)展目標：做住宅產業(yè)的領跑者 ? 符合萬科城市布局的要求：發(fā)展的重點城市，爭取進入的城市 ? 規(guī)模開發(fā)要求：主要城市加大開發(fā)力度，擴大市場份額，保持土地儲備，加快擴張步伐 ? 優(yōu)先發(fā)展核心項目：核心項目以大型郊區(qū)社區(qū)為主，提供穩(wěn)定主要的回報 ? 符合萬科的產品路線：以多層大規(guī)模社區(qū)為主；主力戶型適應市場化要求，保持對需求地域差別和不斷變化的敏感，并不斷創(chuàng)新 道然 65 符合萬科在當地市場的發(fā)展策略 ? 進行以核心項目為主的多項目操作，在規(guī)模上不斷擴張。 結論有以下三種形式： 同意立項 不同意立項 延遲立項 上述，明確為延遲立項的項目，一線公司在依據會議所提意見、建議，解決項目存在的問題后，可再次報請審定委員會召開項目審定會議。立項通過后，方可報董事會審批。 明確下述部門的責任人為預審責任人：總辦、人力資源部、財務 部、企劃 部、結算中心 道然 62 項目決策評審操作流程 項目所在公司 總部企劃部 總部職能部門 聯(lián)合工作小組 集團董事長 作出批示 終止 舉行項目聽證會 論證并形 成決議 通過后報董事會 時間、地點及資料 總部事先知情 專業(yè)意見 進行項目審核，專業(yè)意見匯總后報送 不同意開論證會 同意開論證會 評審會議 表決 回報率過低的項目，原則上不予報批上會 企劃部進行項目跟蹤 簽合同 簽意向書 道然 63 各評審委員在 “ 同意立項 ” 、 “ 不同意立項 ” 及 “ 延遲立項 ” 這 3種可能結果中進行選擇，投票表決。 總原則是： 事先知情、事中評審、事后監(jiān)控 宗旨： 資源共享、防范風險、提高成功率 各部門資料預審責任人制 由各部門安排對分冊資料的預審。 ? 各地公司項目進入可操作階段，報集團企劃部，由企劃部牽頭，集團專業(yè)小組初審同意后，召開項目聽證會，就項目可行性進行討論表決，并就市場、規(guī)劃、財務等提出改進意見。 道然 60 推行項目聽證會制度 符合總體發(fā)展戰(zhàn)略 符合當地發(fā)展策略 重視人力資源保證 最大特點：嚴謹、科學的市場論證 道然 61 推行項目聽證會制度 ? 經過多年房地產經營實踐，萬科逐漸形成了完善嚴謹的項目投資決策體制，于 98年開始執(zhí)行項目聽證會制度，由項目評審委員會執(zhí)行集體決策，防范風險、促進集團管理資源和經驗共享，并幫助項目所在公司在聽證會階段獲得集團專業(yè)資源的支持，利于項目日后操作。然而香港人入關購物有東門等目的地，出關歸家無心購物；內地人出關大多打算在香港購物，火車站的人流大部分為低檔需求，也不太有多品種的商品需求。而對地鐵公共交通依賴的上班族，又對價格敏感性高。公司立刻調整產品定位，增改了很多復式單位，取得好效果。 又如產品定位，萬科金色家園定位為年輕白領夫婦，主力為中小戶型。因此改定位為周邊潮洲小業(yè)主。項目推廣不順。而隨經濟發(fā)展城市化，許多傳統(tǒng)的旺地已退居次要地位，公用及外銷型高檔住宅又因經濟著陸而需求清淡，而拿地時成本高企，售價又只能隨行就市，導致許多不成功的例子 道然 58 對項目定位的不科學、不嚴謹 項目定位是項目操作的基礎和關鍵。因價格、交通、環(huán)境等因素，個人購房更傾向于 3環(huán)以外，二環(huán)作高檔房量太大，市場去化速度有限。如缺乏自有資金，完全靠借錢運做，一旦項目銷售不暢，出現資金周轉問題，很可能缺乏后續(xù)資金，成為爛尾樓，并使融資方和購房者承擔巨大 融資因銀行要求日趨嚴格，有些發(fā)展商非?？春庙椖壳熬?，會走民間融資的地下方式，這樣一旦項目進展受阻，更會出現社會問題 道然 57 對項目的宏觀背景缺乏調研把握 房地產開發(fā)有一定的周期，尤其土地儲備行為，成敗受項目宏觀背景影響很大 一些公司本身沒有對項目宏觀背景進行深入研究，自身缺乏專業(yè)人員，對項目前瞻失誤。 道然 56 缺乏自有資金，完全依賴融資 房地產開發(fā)是資金密集性行業(yè)，對公司資金水平有很嚴格要求。 ● 盲目的多品種開發(fā)： 項目操作應保持主線和延續(xù)性，有利于品牌積累和客戶資源積累，公司的專業(yè)資源也能保證。 為什么選擇這個案例？ 道然 53 目錄 第一部分 上海萬科項目組合狀況 第二部分 黃浦區(qū)概況 第三部分 宗地概況 第四部分 法律及政策性風險分析 第五部分 市場分析 第六部分 規(guī)劃設計初步分析 第七部分 開發(fā)及銷售計劃 第八部分 投資收益分析 第九部分 綜合分析及建議 3. 案例介紹 道然 54 盲目投資 缺乏自有資金、完全依賴融資 對項目的宏觀背景缺乏調研把握 對項目定位的不科學、不嚴謹 對項目可行性論證的隨意性 道然 55 盲目投資 主要有： ● 專業(yè)資源不足， 有錢就想干房地產，而不考慮是否有經驗和專業(yè)資源積累，盡管社會資源已很豐富，但作為甲方，本身仍需相當的專業(yè)資源和組織判斷能力 ● 盲目的跨地域投資， 事實證明，房地產開發(fā)有相當強的地域性，跨地域操作對專業(yè)資源和管理水平有更高要求。初步可研分析、成立項目發(fā)展小組申請。 嘗試與其他公司各種方式的合作（不包括買斷土地使用權） 萬科集團項目投資策略 — 購買股權（公司） 道然 46 集團項目發(fā)展相關制度 項目論證及決策階段業(yè)務流程 項目論證階段部門分工 項目決策階段時間控制計劃 2. 萬科集團的評估程序 道然 47 《 項目發(fā)展管理制度 》 《 新項目發(fā)展計劃體系 》 《 項目發(fā)展信息通報 》 《 可行性論證報告內容指引 》 《 進入新城市可研報告內容增補 》 《 項目用地投標 /競拍管理辦法 》 《 項目跟蹤體系 》 集團項目發(fā)展相關制度 道然 48 項目可行性研究 集團項目決策會 項目簽約 進入項目跟蹤 一線公司研究 集團項目小組研究 項目發(fā)展計劃 獲取土地信息 報董事會 項目論證及決策階段業(yè)務流程 道然 49 項目論證階段， 一線公司多部門配合 主要體現在各專業(yè)部門對項目可行性的分析。輔助項目支持公司的擴張和占有率的實現 （ 2）項目布局考慮： 合理區(qū)域分布，擴大市場覆蓋面，避免自我競爭，保證銷售速度，降低市場風險 （ 3）資源配置合理： 培養(yǎng)充裕的項目經理人才，公司資金、人力資源按照項目的重要性和資源要求合理配置 （ 4）項目互動： 圍繞主力產品路線，共同培育利用積累客戶資源，保持一定的延續(xù)性，并從各細分市場促進企業(yè)品牌和市場份額擴大 多項目操作的權衡 道然 44 萬科集團項目投資策略 發(fā)展思路和原則 1. 繼續(xù)遵循持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的原則； 2. 投資收益指標必須滿足集團最低要求，優(yōu)先考慮年度能達到結算條件的項目； 3. 鼓勵發(fā)展分期付款，資金占用小的項目； 4. 鼓勵深圳、上海和北京三大區(qū)域大力發(fā)展，提高經營規(guī)模，其他公司結合土地儲備狀況適當發(fā)展； 5. 集團資源向公司經營能力強、市場潛力巨大的地區(qū)傾斜。 房地產項目可行性分析 －第七部分：管理資源配置 人力資源考慮 在各地的發(fā)展新項目，是否有充裕合格的人力資源保證，是考慮的重要方面 （ 1）項目經理人才： 是否有合格的項目總經理，具備綜合管理項目和組織各專業(yè)經理隊伍及社會資源的能力經驗，是項目成敗的關鍵之一； （ 2）專業(yè)經理人才： 充裕合格的規(guī)劃設計、工程、銷售企劃、財務等專業(yè)經理隊伍，是保證項目成功運做的基礎，新項目發(fā)展，要考慮各方面人力配置是否能夠到位 道然 41 一、項目優(yōu)勢 二、項目劣勢 三、項目機會 四、結論和建議 從品牌 、 設計 、 啟動速度 、 產品品質和特性 、 市場競爭 、 營銷 、 合作方式 、 大市政配套 、 生活配套 、 是否符合萬科一貫發(fā)展思路等方面論述 。 人力資源需求 ：啟動項目對個專業(yè) （ 部門 ） 人員的需求 ， 具體人數 （ 重點是專業(yè)經理 ） 。 爭取合理的稅收優(yōu)惠，降低成本，提高項目回報。 房地產項目可行性分析 －第五部分：工程、銷售計劃 道然 37 成本預測 ——成本測算表 稅務分析 ——營業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅 項目資金預測 ——資金投入計劃，回款計劃，需求計劃， 啟動資金及啟動時占用資金內容、資金占用峰值、實現現金正流入時間、資金占用月平均額 。（按季列示） 銷售計劃： 各期銷售時間、價格、面積，入住時間，預計銷售各期 的市場占有率，銷售計劃實現的可行性分析。 項目設計計劃的時間安排。 ? 城市建設的總體發(fā)展方針 ? 各區(qū)域的發(fā)展、功能定位和重要的區(qū)域發(fā)展政策 ? 各區(qū)域的建設重點和控制規(guī)范 ? 重要基礎設施建設的規(guī)劃和完成周期 主要包括以下幾方面： 通過以上分析，得出房地產開發(fā)的優(yōu)選區(qū)域 房地產項目可行性分析 －第三部分：市場分析 道然 29 ? 浦東對上海房市的重要意義：發(fā)展空間和增長預期 ? 深圳市的中心區(qū)開發(fā)熱潮 ? 北京中關村高科技產業(yè)園區(qū)的建設利好 ? 北京上海兩個萬科城市花園的大配套在 5年之后的不同現狀，影響了客戶對項目的評價 舉例： 房地產項目可行性分析 －第三部分：市場分析 道然 30 ? 區(qū)域經濟基礎和政策環(huán)境 ? 區(qū)域發(fā)展規(guī)劃和重要基礎設施建設 ? 主要指標：土地供應、投資量；供銷總量、總額、價格水平和各指標增長預期 ? 客戶群體特征 ? 熱點產品和熱點項目 地塊所在區(qū)域市場表現 通過上述分析，預測區(qū)域市場發(fā)展（容量和走勢），并初步判斷在該區(qū)域項目的定位（產品形態(tài)和客戶定位） 房地產項目可行性分析 －第三部分：市場分析 道然 31 ? 深圳口岸附近以港人外銷為主，小戶型的皇御苑、海悅華苑等取得良好業(yè)績 ? 北京中關村區(qū)域項目（如都市網景、水清木華等）打網絡牌、教育牌，客戶認同度高 ? 沈陽高檔社區(qū)流行大戶型，萬科紫金苑 180平米的 4居銷售冷淡，房間改大、房間數減少為 3居，反而獲得很好效果 舉例： 房地產項目可行性分析 －第三部分：市場分析 道然 32 了解地塊周邊 3— 5平方公里內的樓盤情況，把握競爭的水平和程度，并了解主要客戶群的偏好 ? 樓盤位置、規(guī)模、規(guī)劃特點、立面和套內戶型 ? 售價水平和定價策略 ? 營銷特點、主