【文章內(nèi)容簡介】 167。 “ 協(xié)作溝通能力優(yōu)先 ” 原則：盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則。167。 “ 來自業(yè)務(wù) ” 原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。示例：高級(jí)經(jīng)理招聘錄用的若干原則示例：高級(jí)經(jīng)理招聘錄用的若干原則167。 對(duì)于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則對(duì)于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則169。 2023 BearingPoint, Inc.人員配置原則根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待l 找出在崗位上表現(xiàn)最佳的 20%員工，給予晉升的獎(jiǎng)勵(lì)l 淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的 10%l 鼓勵(lì)中間的 70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力10% 70% 20%表現(xiàn)優(yōu)良表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任不能勝任不同表現(xiàn)的員工分布狀況不同表現(xiàn)的員工分布狀況169。 2023 BearingPoint, Inc.人員配置原則（續(xù)）從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗1分 4分4分能力素質(zhì)能力素質(zhì)業(yè)績晉升晉升轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗保留保留業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率業(yè)務(wù) 開發(fā)預(yù)算完成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率目標(biāo)值目標(biāo)值 實(shí)際值實(shí)際值 比值比值能力能力開拓創(chuàng)新誠實(shí)自律客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作人員發(fā)展行業(yè)知識(shí)規(guī)劃開發(fā)能力分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%3423169。 2023 BearingPoint, Inc.? 績效管理解決方案169。 2023 BearingPoint, Inc.戰(zhàn)略性的績效管理戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)。這一體系能夠驅(qū)動(dòng)操作層和組織層動(dòng)操作層和組織層的行為都致力于實(shí)的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績效現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具理體系的有效工具之一。之一。戰(zhàn)略層的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略層的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡戰(zhàn)略反饋組織層的績效貢獻(xiàn)組織層的績效貢獻(xiàn)員工發(fā)展個(gè)人績效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定薪酬體系運(yùn)營層的績效貢獻(xiàn)運(yùn)營層的績效貢獻(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績效報(bào)告目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略性的績效管理體系169。 2023 BearingPoint, Inc.167。 戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 :216。 前瞻性前瞻性 關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性216。 基于價(jià)值的模型基于價(jià)值的模型 注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財(cái)務(wù)收益注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財(cái)務(wù)收益216。 集中集中 要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)167。 運(yùn)營層面運(yùn)營層面 :216。 將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連216。 把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)216。 根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算167。 組織層面組織層面 :216。 溝通溝通 在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)216。 把業(yè)務(wù)單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來把業(yè)務(wù)單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來216。 提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn)169。 2023 BearingPoint, Inc.畢 博 平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)績效 客戶滿意 內(nèi)部管理 員工與學(xué)習(xí) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior