【文章內(nèi)容簡介】 知識能力品質(zhì) 職業(yè)素養(yǎng)行為（（ 1）從崗位能力要求出發(fā)）從崗位能力要求出發(fā) ；； （（ 2）） 是知識、是知識、 能力能力 及及 品質(zhì)品質(zhì) 的整合的整合 ；（；（ 3）與績效有關聯(lián)；）與績效有關聯(lián)；（（ 4）） 這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為 ；（；（ 5）并且是可以通過培訓等）并且是可以通過培訓等手段得以提高手段得以提高核心核心能力能力建立能力素質(zhì)模型建立能力素質(zhì)模型 －畢博公司能力素質(zhì)模型－畢博公司能力素質(zhì)模型 樣例兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人具備較強后臺支持管理能力 ,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員……財務管理能力人力資源管理能力行政管理能力弱弱 后臺支持管理能力后臺支持管理能力兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經(jīng)理 人人具備較強專業(yè)技術能力 ,較弱綜合管理能力的技術人員……項目管理能力業(yè)務操作能力業(yè)務運用能力前臺專業(yè)技術能力前臺專業(yè)技術能力 弱弱開拓創(chuàng)新誠實守信團隊協(xié)作客戶導向……決策能力計劃能力應變能力組織協(xié)調(diào)實施執(zhí)行能力信息處理與分析能力持續(xù)學習能力……強強弱弱綜合管理能力綜合管理能力支持管理崗位支持崗位 業(yè)務崗位業(yè)務管理崗位前臺專業(yè)技術部門前臺專業(yè)技術部門后臺支持管理部門后臺支持管理部門建立能力素質(zhì)模型建立能力素質(zhì)模型 －－ 初步建議：各部門的主要職責能力素質(zhì)要求分布示意圖初步建議：各部門的主要職責能力素質(zhì)要求分布示意圖弱弱弱弱弱弱 前臺業(yè)務能力前臺業(yè)務能力強強 弱弱綜合管理能力綜合管理能力前臺業(yè)務能力前臺業(yè)務能力后臺支持管理能力后臺支持管理能力 強強弱弱支持管理崗位兼?zhèn)渚C合管理能力與專業(yè)管理能力的經(jīng)理人支持崗位具備較強專業(yè)管理能力 ,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員業(yè)務管理崗位兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經(jīng)理人業(yè)務崗位具備較強專業(yè)技術能力 ,較弱綜合管理能力的技術人員綜合管理能力綜合管理能力分行領導專業(yè)能力設計方法：專業(yè)能力設計方法：? 根據(jù)各部門職責中所體現(xiàn)的根據(jù)各部門職責中所體現(xiàn)的專業(yè)能力來劃分這些部門前專業(yè)能力來劃分這些部門前后臺的分類后臺的分類? 根據(jù)部門的側(cè)重點確定部門根據(jù)部門的側(cè)重點確定部門的主要專業(yè)能力素質(zhì)的主要專業(yè)能力素質(zhì)? 部門的非主要專業(yè)能力素質(zhì)部門的非主要專業(yè)能力素質(zhì)參見其它部門的相關專業(yè)能參見其它部門的相關專業(yè)能力素質(zhì)力素質(zhì)后臺支持管理能力后臺支持管理能力ABC根據(jù) “交行上海分行管理處室年薪管理暫行辦法 ”中的規(guī)定， A、 B、 C分別代表以下類別的部門 ：A: 直接為營銷服務，又有經(jīng)營任務的部門B: 各類資源分配，且有管理職能的部門C: 負有管理監(jiān)督、保障服務職能的部門弱弱建立能力素質(zhì)模型建立能力素質(zhì)模型 －－ 初步建議：能力素質(zhì)模型之樣例介紹初步建議：能力素質(zhì)模型之樣例介紹能力素質(zhì)類別能力素質(zhì)類別 能力素質(zhì)內(nèi)容舉例能力素質(zhì)內(nèi)容舉例核心能力素質(zhì)核心能力素質(zhì) 客戶導向、注重實施、團隊協(xié)作、誠信自律、開拓創(chuàng)新、人員發(fā)展客戶導向、注重實施、團隊協(xié)作、誠信自律、開拓創(chuàng)新、人員發(fā)展綜合管理能力素質(zhì)綜合管理能力素質(zhì) 領導能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力領導能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì) 總體分為：前臺業(yè)務能力與后臺支持管理能力總體分為：前臺業(yè)務能力與后臺支持管理能力樣例樣例建立能力素質(zhì)模型建立能力素質(zhì)模型 －－ 初步建議：崗位能力素質(zhì)應用之樣例介紹初步建議：崗位能力素質(zhì)應用之樣例介紹 崗位能力素質(zhì)應用崗位能力素質(zhì)應用樣例人力資源管理體系的整體框架人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設計能力素質(zhì)模型設計人員配置人員配置 培訓培訓 /人員發(fā)展人員發(fā)展薪酬及激勵機薪酬及激勵機 制制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部組織架構(gòu)及部門職責門職責業(yè)務流程業(yè)務流程經(jīng)營目標經(jīng)營目標組組織織行行為為個個人人行行為為技技術術支支持持績效管理績效管理崗位管理崗位管理?完善全員績效管理完善全員績效管理 －－ 問題總述問題總述1. 全員績效管理在各部門的實施有待進一步優(yōu)化全員績效管理在各部門的實施有待進一步優(yōu)化2. 關鍵崗位考核內(nèi)容缺乏規(guī)范關鍵崗位考核內(nèi)容缺乏規(guī)范完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 全員績效管理體系全員績效管理體系現(xiàn)狀：目前已使用先進的全員績效管理體系設計理念來搭建理論框架，但各處室／現(xiàn)狀：目前已使用先進的全員績效管理體系設計理念來搭建理論框架，但各處室／支行對其理解不一，以致于難以統(tǒng)一、規(guī)范地進行貫徹執(zhí)行支行對其理解不一，以致于難以統(tǒng)一、規(guī)范地進行貫徹執(zhí)行考核考核目標目標考核考核范圍范圍考核考核原則原則考核考核頻率頻率考核考核方式方式考核考核內(nèi)容內(nèi)容計算計算方法方法考核結(jié)考核結(jié)果應用果應用考核制考核制度管理度管理總體實總體實施意見施意見n 目標明目標明確確n 范圍清范圍清晰晰n 使用先使用先進理念進理念n 定期、定期、統(tǒng)一統(tǒng)一n自我評自我評定與逐級定與逐級考核結(jié)合考核結(jié)合n 欠缺對欠缺對關鍵崗關鍵崗位考核位考核內(nèi)容的內(nèi)容的規(guī)范規(guī)范n 欠缺對欠缺對關鍵崗關鍵崗位權(quán)重位權(quán)重的規(guī)范的規(guī)范n 可操作可操作性及力性及力度有待度有待增強增強n 執(zhí)行規(guī)執(zhí)行規(guī)范及體范及體系維護系維護需統(tǒng)一需統(tǒng)一各各處室處室n 目標模目標模糊或空糊或空泛泛n 范圍較范圍較清晰清晰n 以各自以各自理解為理解為多，需多，需統(tǒng)一統(tǒng)一n 定期，定期，但不統(tǒng)但不統(tǒng)一一n 以各自以各自理解為理解為多，需多，需統(tǒng)一統(tǒng)一n 沒有針沒有針對崗位對崗位特性規(guī)特性規(guī)范內(nèi)容范內(nèi)容n沒有針沒有針對崗位特對崗位特性設計權(quán)性設計權(quán)重重n 可操作可操作性及力性及力度有待度有待增強增強n 需建立需建立制度維制度維護機制護機制各各支行支行n 目標較目標較明確明確n 范圍清范圍清晰晰n 使用先使用先進理念進理念n 定期，定期，較統(tǒng)一較統(tǒng)一n 自我評自我評定與逐定與逐級考核級考核結(jié)合結(jié)合n沒有針沒有針對崗位特對崗位特性規(guī)范內(nèi)性規(guī)范內(nèi)容容n沒有針沒有針對崗位特對崗位特性設計權(quán)性設計權(quán)重重n 可操作可操作性及力性及力度有待度有待增強增強n 需建立需建立制度維制度維護機制護機制工作亮點工作亮點尚需進一尚需進一步完善步完善加強優(yōu)化加強優(yōu)化力度力度注：具體內(nèi)容請參見 “附件 2”? 各處室各處室依據(jù)各依據(jù)各自理解自理解原則原則 1－－6個不等個不等? 以年中／以年中／末考核為末考核為主，但也主，但也有季度與有季度與月度月度? 以自我與以自我與上級評價上級評價為主，但為主，但也有也有 360度度評估評估? 以考核業(yè)以考核業(yè)績、能力績、能力與態(tài)度為與態(tài)度為主，但使主，但使用不一致用不一致? 依據(jù)各依據(jù)各自理解自理解來解釋來解釋考核目考核目標標? 業(yè)績、能業(yè)績、能力與態(tài)度力與態(tài)度三者基本三者基本使用同種使用同種權(quán)重權(quán)重? 考核結(jié)果考核結(jié)果與激勵掛與激勵掛鉤不夠具鉤不夠具體，且力體，且力度不夠度不夠? 考核管理考核管理體系缺乏體系缺乏維護機制維護機制完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 關鍵崗位績效考核關鍵崗位績效考核樣例一：柜面人員樣例一：柜面人員? 柜面人員柜面人員與其他崗與其他崗位都使用位都使用同一的權(quán)同一的權(quán)重，未能重，未能體現(xiàn)崗位體現(xiàn)崗位特性特性? 考核指標對被考核指標對被考核者不完全考核者不完全可控時，則權(quán)可控時，則權(quán)重／內(nèi)容應作重／內(nèi)容應作調(diào)整調(diào)整注：與支行相關內(nèi)容以試點支行為主現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關鍵崗現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關鍵崗位的績效考核尚需在指標內(nèi)容方面作進一步梳理與規(guī)范位的績效考核尚需在指標內(nèi)容方面作進一步梳理與規(guī)范現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關鍵崗現(xiàn)狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關鍵崗位的績效考核尚需在指標內(nèi)容方面作進一步梳理與規(guī)范位的績效考核尚需在指標內(nèi)容方面作進一步梳理與規(guī)范完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 關鍵崗位績效考核（續(xù)）關鍵崗位績效考核（續(xù)）某支行業(yè)管科科長某支行業(yè)管科科長 某支行信貸業(yè)務經(jīng)理某支行信貸業(yè)務經(jīng)理 某支行授信管理科科長某支行授信管理科科長?所有崗位所有崗位都使用同都使用同一的權(quán)重一的權(quán)重，沒有體，沒有體現(xiàn)崗位特現(xiàn)崗位特性性?目前能力要求較目前能力要求較多地關注于技能多地關注于技能與知識的要求，與知識的要求，而對核心能力、而對核心能力、綜合管理能力較綜合管理能力較少的考慮少的考慮?管理科室采用管理科室采用與業(yè)務部門正與業(yè)務部門正相關的指標，相關的指標，難以起到制衡難以起到制衡的作用的作用樣例二樣例二 :完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －－ 關鍵崗位績效考核（續(xù)）關鍵崗位績效考核（續(xù)）分行業(yè)務部門分行業(yè)務部門 分行管理職能部門分行管理職能部門?所有崗位所有崗位權(quán)重較一權(quán)重較一致，沒有致，沒有體現(xiàn)崗位體現(xiàn)崗位特性特性?管理類指管理類指標與能力標與能力要求混合要求混合使用使用?知識只是能力知識只是能力要求的一部分要求的一部分，未能從能力，未能從能力素質(zhì)要求出發(fā)素質(zhì)要求出發(fā)樣例三樣例三 :現(xiàn)狀：分行總部的考核尚屬起步階段，特別對于關鍵崗位的績效考核尚需在指現(xiàn)狀：分行總部的考核尚屬起步階段，特別對于關鍵崗位的績效考核尚需在指標內(nèi)容方面作進一步梳理與規(guī)范標內(nèi)容方面作進一步梳理與規(guī)范? 戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性的績戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標準作的方法和衡量標準。這一體系能夠驅(qū)動。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行操作層和組織層的行為都致力于實現(xiàn)公司為都致力于實現(xiàn)公司的整體績效目標；的整體績效目標；? 一致性：企業(yè)通常使一致性：企業(yè)通常使用一套績效管理體系用一套績效管理體系? 全面性：業(yè)績指標與全面性：業(yè)績指標與能力素質(zhì)相結(jié)合能力素質(zhì)相結(jié)合? 可操作性：績效管理可操作性：績效管理包含可行的績效激勵包含可行的績效激勵完善全員績效管理完善全員績效管理 －績效管理體系的最終目標：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略－績效管理體系的最終目標：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略l 建立適用于所有人員的崗位績效管理體系l 規(guī)范崗位績效管理流程l 結(jié)合業(yè)績與能力素質(zhì)設計考核指標企業(yè)戰(zhàn)略 運營成果績效管理戰(zhàn)略 價值公司 /部門績效管理流程KPI分解及管理報告崗位績效管理流程實施l 建立以公司戰(zhàn)略為基礎的績效管理體系l 年度規(guī)劃和全面預算管理l 戰(zhàn)略行動步驟公司部門崗位l 關鍵績效考核指標和目標本項目關注本項目關注完善全員績效管理體系完善全員績效管理體系 －初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)你的發(fā)展目標是什么？績效評估表期 望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反 饋你做的怎么樣？績效評估表評 估你如何實現(xiàn)你的目標？日