【文章內(nèi)容簡介】 Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, MarchApril,1992. 本文以 WalMart、 Honda、 Canon等公司為例，提出了“基于能力的競爭”、“基于能力的競爭者（或公司）”的理論，可以同 Prahalad、 Hamel 的“核心競爭力理論”相補充。 “基于能力的競爭”有四項基本原理： 公司戰(zhàn)略的建筑模塊不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)過程（ Business processes)。 競爭的勝利取決于公司將其關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程轉(zhuǎn)換成能持續(xù)地向顧客提供上等價值的戰(zhàn)略能力（ Strategic capabilities)。 為了創(chuàng)造這種戰(zhàn)略能力，公司就要向一個能將傳統(tǒng)的SBU和職能部門連接起來的支持性基礎(chǔ)設(shè)施（ Support infrastructure)作戰(zhàn)略性投資。 由于能力必然跨越各職能部門，基于能力的戰(zhàn)略應(yīng)由首席執(zhí)行官（ CEO）負責。 本文所提出的“能力”與“核心競爭力”既有共同點，又有差別。兩者都強調(diào)戰(zhàn)略的“行為”面（強調(diào)企業(yè)自身的技能或業(yè)務(wù)過程），而不是過去的“結(jié)構(gòu)”面（強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位），這是共性。但核心競爭力突出的是在價值鏈上某些特定點的技術(shù)和生產(chǎn)技能，而能力則更廣泛些，表現(xiàn)為組織成員的集體技能及互相溝通的組織程序等，涉及整個價值鏈，可以稱為“整體能力”，這就是它們的個性。本文提出，將兩個概念結(jié)合起來，即可成為 90年代以后公司戰(zhàn)略的“通用模型”（ The universal model)。 如何使公司成為“基于能力的競爭者”呢？ 將戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的職能、成本和利潤導向轉(zhuǎn)移到關(guān)注業(yè)務(wù)過程、識別和培育能力上來，定出進攻性的目標。 按照選定的能力和預定目標，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重新配備人員，培訓人員，幫助他們掌握必要的技能和資源，以實現(xiàn)目標。 建立一套反映新競爭戰(zhàn)略的測評和報酬系統(tǒng)，監(jiān)測戰(zhàn)略實施效果，獎勵有功人員。 公司的 CEO必須親自領(lǐng)導戰(zhàn)略制定和實施，不能授出領(lǐng)導權(quán)，但要讓一線主管積極投入。 David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, JulyAugust, 1995. 本文簡述了戰(zhàn)略理論發(fā)展歷程： 1971年， ，介紹了 SWOT分析，要求對外部環(huán)境和內(nèi)部條件作調(diào)研 。 1980年， ，包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭狀況，認為戰(zhàn)略就是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的定位 。 1990年， ， 1992年， 力，認為這才是競爭優(yōu)勢的根基，但對環(huán)境未予重視； 因此，需要一種新的理論將上述的“結(jié)構(gòu)理論”和“能力理論”連接起來，實現(xiàn) Andrews的框架結(jié)構(gòu)。于是本文提出“基于資源的公司觀”（ The resourcebased view of the firm, RBV)，又稱“資源理論”。這一理論承認公司特有資源和能力的重要性，但把它們置于競爭環(huán)境中，要進行產(chǎn)業(yè)分析，這樣就把公司的內(nèi)部分析同外部環(huán)境分析結(jié)合起來了。 “資源理論”所說的資源包括企業(yè)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和能力（ Capabilities), 但僅是其中有價值的部分。資源的價值決定于三種基本市場力量： 1. Demand: Does it meet customer’ s needs, and is it petitively superior? 2. Scarcity: Is it imitable or substitutable, and is it durable? 3. Appropriability: Who owns the profits that the resources create? 必須同時符合上述三條件，資源才有價值。 “基于資源的管理”包括下列內(nèi)容： 資源識別。即按照上述三種基本市場力量，通過一系列的檢驗，找出那些可作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的有價值的資源。 資源投資。資源要折舊，所以需要持續(xù)對它投資，以維護和發(fā)展它。在某些情況下，甚至需有專人負責關(guān)鍵資源的培育。 資源升級。即提高資源質(zhì)量或增加一些新資源，進一步增強公司競爭優(yōu)勢。 資源調(diào)配。公司應(yīng)將其資源調(diào)配到該資源能形成競爭優(yōu)勢的一切市場中去，或者在能改善公司資源的新市場中去競爭。應(yīng)此，公司戰(zhàn)略需要持續(xù)地評價公司的經(jīng)營范圍。 第五章 戰(zhàn)略調(diào)研成果綜合分析 第一節(jié) 調(diào)研成果綜合分析的必要性 及其內(nèi)容 第二節(jié) 關(guān)鍵因素分析 第三節(jié) 機會威脅分析 第四節(jié) 優(yōu)勢劣勢分析 第五節(jié) 綜合形勢分析 調(diào)研成果綜合分析的必要性： 分別進行的調(diào)研需要綜合； 全面調(diào)研需要抓住重點； 戰(zhàn)略因素需要進一步驗證和發(fā)掘； 戰(zhàn)略性思維需要很好地發(fā)揮作用 。 關(guān)鍵因素示例 膠合板制造業(yè)：先進技術(shù)，質(zhì)量控制，木材供應(yīng)來源，人工成本 汽車制造業(yè)：產(chǎn)品款式，售后服務(wù)，與經(jīng)銷商的關(guān)系 藥品制造業(yè)；新藥的開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量（藥效、安全），生產(chǎn)成本 航空運輸業(yè)；安全正點，節(jié)約油料，卓越的訂座系統(tǒng)和服務(wù) 連鎖超市業(yè)：產(chǎn)品組合，庫存周轉(zhuǎn)率，促銷和定價 關(guān)鍵因素的主要來源一般包括： 產(chǎn)業(yè)特征。關(guān)鍵因素因產(chǎn)業(yè)而異。 競爭地位。在一個由少數(shù)大企業(yè)統(tǒng)治的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)的舉動必然影響其他企業(yè)，從而成為關(guān)鍵因素。 一般環(huán)境。例如 1973年的石油危機使得能源供應(yīng)成為許多產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素；后來供應(yīng)緩和，關(guān)鍵性就下降了。 組織發(fā)展。組織內(nèi)部的考慮可能成為企業(yè)暫時性的關(guān)鍵因素。 第六章 企業(yè)經(jīng)營思想、范圍、 方針和目標的確定 第一節(jié) 確定經(jīng)營思想和經(jīng)營范圍 第二節(jié) 制定經(jīng)營方針 第三節(jié) 建立經(jīng)營目標 公司或戰(zhàn)略遠景（ Corporate or strategic vision） 公司的高層領(lǐng)導者必須提出和回答“ Where do we go from here？”，也即明確公司或戰(zhàn)略的遠景。這個遠景表明公司的抱負，對公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、前進的方向和未來的性質(zhì)作出全景式的描述。它比起目前的經(jīng)營思想和經(jīng)營范圍，更加是未來導向的，它指引著公司前進。 制定戰(zhàn)略遠景有以下步驟： 界定公司現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)； 確定公司在較長時期內(nèi)（如 510年）將走的道路； 用明確的、振奮人心的方式把遠景表述出來。 戰(zhàn)略意圖（ Strategic intent） 這是 . Prahalad 和 G. Hamel在 1989年提出的一個概念，與企業(yè)經(jīng)營目標有聯(lián)系。他們發(fā)現(xiàn)，那些成功的公司最初都具有與其當時的資源和能力極不相稱的雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，作為相當長的時間（例如 2030年）的奮斗方向，這就是戰(zhàn)略意圖。 戰(zhàn)略意圖并非夢想，它一經(jīng)制定，就要加強管理，將它分解為若干階段目標，組織廣大職工努力去加以實現(xiàn)。戰(zhàn)略意圖實際上是一種長期目標，其特點是體現(xiàn)雄心壯志，富有創(chuàng)造力，使職工經(jīng)常有危機感，不斷前進。 第七章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的分類 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 第二節(jié) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略 第三節(jié) 職能性戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略分類表 擴張型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 單一經(jīng)營 同心多樣化 復合多樣化 縱向一體化 橫向一體化 合并 合資經(jīng)營 暫?；蛑斏髑斑M 抽資（或收獲、利潤） 轉(zhuǎn)向 放棄 依附 破產(chǎn)或清算 組合戰(zhàn)略 同時組合 順次組合 多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系 多樣化戰(zhàn)略是同單一經(jīng)營戰(zhàn)略相對應(yīng)的，意指擴大產(chǎn)品或服務(wù)的品種，擴大業(yè)務(wù)和市場的門類，人們常說的“多品種生產(chǎn)”、“多種經(jīng)營”等，就是多樣化。 一體化戰(zhàn)略則是指企業(yè)將原來獨立進行的、相互有聯(lián)系或相類似的（ continuous or similar）經(jīng)營過程組合在一起。相互有聯(lián)系的過程的組合，就是縱向一體化；相類似的過程的組合，就是橫向一體化。 由此可見，兩種戰(zhàn)略是有區(qū)別的，不能混淆。不過，他們確實有密切的聯(lián)系，一體化往往導致多樣化，多樣化中有些就來自一體化（橫向一體化就可能帶來同心多樣化）。 多樣化的作用（優(yōu)越性） Capitalizing on core petence （核心競爭力資本化） Increasing market power （增強市場力量） Sharing infrastructure （共享基礎(chǔ)設(shè)施） Balancing cash flows （平衡現(xiàn)金流量） Maintaining growth （維持事業(yè)發(fā)展）