【文章內(nèi)容簡介】 難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)n該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績效考評指標(biāo)效考評指標(biāo)n以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整樣本o指標(biāo)相互關(guān)系測試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo) A 指標(biāo) B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試相互關(guān)系測試工作表樣張樣張o確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重 運用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重4 邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家4 單獨地對每個指標(biāo)進行打分4 最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分數(shù)4 以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張o目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望 ,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 4目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對員工的激勵4目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達到每一個負責(zé)的員工o短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值o制定目標(biāo)值的依據(jù) 4 短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。4 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）4 歷史數(shù)據(jù)4 全面預(yù)算基礎(chǔ)4 行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標(biāo)值的關(guān)鍵4 Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程? 公司 KPI 薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例? KPI 考核對培訓(xùn)的支持作用? 員工激勵方案工 作要 點 負責(zé)人 ? 管理顧問 ? 公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評實施流程及溝通流程? KPI評分流程? 公司各級人員及人力資源部? 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： – 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 – 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 – 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 KPI的制定方式?根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；?確定各部門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；?在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的 KPI；部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總?負責(zé)公司一個方面的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理?負責(zé)管理一個部門的工作?考核期間為一月?主要 KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹 ”“價值 ”樹ROIC第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”第三步：將 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”影響巨大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”?對效益敏感性高?與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù) “價值樹 ”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”每噸市場價 市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本 生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ” 舉例二潛在的 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化 10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二 總裁?資本投資回報?銷售收入增長?利潤?……...經(jīng)營運作付總裁?每噸產(chǎn)品總成本?每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)?……...經(jīng)銷付總裁?每噸產(chǎn)品價格?市場占有率?應(yīng)收款天數(shù)?……...工廠經(jīng)理?產(chǎn)出率?每噸產(chǎn)品電耗?生產(chǎn)能力利用率?……...月度 \季度1年度報告頻率每日第四步：確立 “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”在未來三年重視資本投資回報率 (ROIC)達到 30%將經(jīng)營利潤率提高 4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高 6%銷售收入提高 30%生產(chǎn)成本降低 10%2023 2023 202326% 28% 30% 82% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率 2%每噸價格每年提高 5%市場占有率每年提高 2個百分點每噸電耗下降 30%說明性目標(biāo)每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃 工作總結(jié) 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 收集取得KPI數(shù)據(jù)? 依照評分表評分? 由直接上級與員工進行個別交流? 聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況? 由總 裁 主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排? 各部門按照下月度工作目標(biāo)與計劃開展工作? 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通? 溝通獎懲結(jié)果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行 寫出分析結(jié)果 ，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是 KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計算而得出 —— CMO某月 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 實施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達到目標(biāo)定為 3分，為高業(yè)績者留有空間填寫 KPI評分表指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標(biāo)值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務(wù) 銷售收入 30萬 32萬 預(yù)算費用 120萬 100萬 Ecampus 1萬 用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 正面報道數(shù) 40 40 CMOXXX 市場部 2023年 X月 X日財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨進行交流 (即本例中 ,由總裁與 CMO單獨進行交流 )交流溝通程序：? CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標(biāo)? CEO 與各經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果? CMO 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題? 雙方就考核結(jié)果達成共識目的：參加者：時間：? 交流溝通初步的考核結(jié)果? 給 CMO提出意見和解釋問題的機會? CEO? CMO? 約半小時CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者： 總裁與副總裁主持者： CEO會議時間： 23小時總裁會議議題：? 總結(jié)本月各部門的工作成果? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結(jié)? 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾? 制定下月 公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：? 直接上級向員工介紹下月工作計劃? 回答員工可能提出的問題? 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的：參加者：時間：? 下達下月工作計劃? 進行必要的溝通?直接上級?下級? 約半小時KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各 KPI指標(biāo)的標(biāo)的工 作要 點 舉 例銷售收入： 30萬目標(biāo)： 每月提交報告? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額： 32萬實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告? 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：KPI得分：2分? 將各項 KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達 到 目 標(biāo) 3遠 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo) 銷售收入 30 27例 1實際 : 32KPI得分 : +4=例 2 實際 : 29KPI得分 : =可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例 1 實際 :介于 5分和 4分之間KPI得分 :例 2 實際 :介于 2分和 1分之間KPI得分 :評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20%遠 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達 到 目 標(biāo) 3遠 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI評分時可以盡量進行折算KPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下 屬被考核人上 級相關(guān)部門：滿意度綜合評價? 示例北京李寧 KPI指標(biāo)體系 某上市公司 KPI體系 .doc第五節(jié) 平衡計分卡? 由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特 S卡普蘭（ Robert S? Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維 P諾頓（ David P? Norton）在 《 平衡計分卡：良好績效的評價體系 》 一文中提出的一種新的績效評價體系。? 平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題： 績效評價 和 戰(zhàn)略實施 。平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展? 平衡計分卡提出的背景1. 20世紀(jì) 90年代以來，知識資本的地位日益凸顯。信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提。世界經(jīng)濟正在從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。2. 價值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對績效評價系統(tǒng)具有重要的影響。3. 經(jīng)濟環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。核心競爭力流程再造知識管理是管理理論的又一創(chuàng)新彼得 圣吉 ”第五項修煉 ”，以建立學(xué)習(xí)型組織。 平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展? 平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個研究小組對 12家公司進行了為期一年的研究，以尋求一種新的績效評價方法?？ㄆ仗m和諾頓認為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果 =描述戰(zhàn)略 +衡量戰(zhàn)略