【文章內容簡介】 個月以上的工資 。 數(shù)千愛多員工大部分離開工廠 。 到 1999年6月危機爆發(fā)后 2個月 ， 愛多員工從 6000人銳減到 500人 ， 大部分是 2個月沒有領到工資自動離開的 。 年薪數(shù)十萬元計的空降兵們除了一位在危機前提前辭職 ， 其余均沒有兌現(xiàn)當初承諾的年收入 。 (四 )大樓被封 ? 由于債務危機 ， 涉及數(shù)百債務人 ， 外地法院來愛多進行訴訟保全 。 愛多倉庫產(chǎn)品 、 生產(chǎn)線 、 公司汽車等財產(chǎn)被查封一空后 ， 5月 12日 ， 珠海法院和江門法院查封了愛多辦公樓 。 (五 )“軟禁”總裁 ? 在應付供貨商 、 銷售商之外 ， 另一股巖漿噴涌而出 。 愛多拖欠員工工資 2個多月 ，6月 11日 ， 留下來的幾百名工人將胡志標圍在東升鎮(zhèn)電影院的舞臺上 ， 要求發(fā)工資 。 僵持一天一夜 。 一位忠心的經(jīng)銷商拿來 100萬元現(xiàn)金 ， 才解了燃眉之急 。 五、破產(chǎn) ? 2023年 5月中山市中級人民法院貼出公告 ，讓愛多債務人前來登記 ， 愛多正式走向破產(chǎn)程序 。 以下是案例評析： ? 背景材料之一： ? 愛多危機發(fā)生之后 ， 中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局管理局在 1999年 5月 17日向市政府呈交了一份調查報告 。 ? 報告在分析愛多失敗的原因時認為： (一 )直接原因 ? (1)行業(yè)惡性競爭 。 去年以來 ， 國內 VCD影碟機競爭白熾化 ， 愛多電器有限公司的主導產(chǎn)品VCD機微利經(jīng)營 ， 無法承受龐大的廣告費用開支 。 公司從去年下半年起就很少生產(chǎn) VCD機 ，轉為以生產(chǎn)電話機為主 。 ? (2)“廣信”事件的直接受害者。愛多電器有限公司主要依靠香港銀行開出信用證，用來進口零配件和原材料?！皬V信”事發(fā)后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了 1億多元的周轉資金，立即陷人財務危機。 ? (3)股東之間的矛盾無法調和 。 公司經(jīng)營困難導致兩大股東的矛盾激化和公開化 ，加上傳媒炒作 ， 造成惡劣影響 ， 供應商 、代理商和銀行等停止對公司的支持和合作 。 兩大股東爭執(zhí)的焦點是： ? ① 公司的經(jīng)營策略； ? ② 子公司的設立是否合法； ? ③ 公司的財務有無問題 。 (二 )深層次原因 ? (1)愛多電器有限公司在迅猛發(fā)展和高速膨脹的同時 ， 沒有及時建立起健全和高效的管理機制 ， 例如基礎管理較為薄弱 ，公司運作制度不夠健全 ， 缺乏一支高素質的中層管理隊伍 ， 管理缺乏透明度 ，沒有建立起有效的監(jiān)督機制 ， 等等 。 ? (2)產(chǎn)品和品牌的矛盾十分突出 。 營造一個名牌 ， 必須用大量資源去做宣傳廣告和建立營銷網(wǎng)絡 、 售后服務網(wǎng)絡 。 當公司主導產(chǎn)品 VCD機的利潤無法支撐維護品牌的費用時 ， 愛多公司只好走產(chǎn)品多元化的道路 。 然而 ， 從愛多電器有限公司的資金 、 管理和技術等力量來看 ， 愛多還沒有實施多元化的實力 。 愛多公司開發(fā)系列家電產(chǎn)品 ， 方向是對的 ， 但實力不足 。 背景材料之二：財務人員看愛多 ? 愛多內部絕大多數(shù)人包括副總們都不了解愛多的財務狀況 ， 甚至連胡志標本人也不太清楚公司到底還有多少錢 。 但是作為愛多的財務經(jīng)理老黃知道 。 他 1997年春節(jié)后第一天到愛多上班 ，1998年底離開 。 在愛多發(fā)展最快的這兩年里 ，他是愛多內部的第三只眼 。 作為一個忠于職守的財務經(jīng)理 ， 他多次向胡志標提出財務意見 ，發(fā)出財務預警 ， 可惜均未被采納 。 ? 老黃記得上班后的第一件事就是用了兩個星期的時間對愛多的財務狀況進行認真了解，之后向胡志標提了三條書面建議：一是在提高質量的前提下提高產(chǎn)量 (當時由于質量不穩(wěn)定，倉庫里堆了幾萬臺返修機 )；二是廣告費的使用力度是足夠的，應控制規(guī)模，加大深度；三是公司內部無序、浪費十分嚴重，倉庫積壓了大量不配套的原材料，應加強生產(chǎn)管理。胡志標將報告放在一邊，說：“我會考慮的?！? ? 1997年 1— 5月 (陽光行動之前 )，是愛多 VCD利潤最為豐厚的時候，平均每個月有 500萬一 600萬的利潤。半年下來，已積累了二三千萬的盈余。胡志標準備實行陽光行動 A計劃時，降價之前并沒有跟財務打招呼。等財務經(jīng)理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標：“胡總，我算了一下，依現(xiàn)在這樣的降幅，我們有的機型已接近成本，有的機型己跌破成本，賣一臺虧一臺?！焙緲苏f：“不可能吧。每臺還有幾百元毛利呢。” ? 陽光行動 A計劃僅付給經(jīng)銷商的補差價就達 2023多萬元 。 基本上把上半年的贏利吃掉了 。 但是胡志標看到的是： A計劃使愛多 VCD在市場上的銷量大增 ， 回款也十分順暢 ， 7月份一個月銀行到賬 2． 7億多 。 只有幾個財務經(jīng)理清醒地知道 ，回款與盈利是兩回事 。 表面的勝利正掩蓋著背后的隱患 。 ? 緊接著 ， 不恰當?shù)奶醿r政策使愛多回款立即受阻 。 以往每個月一兩千萬的回款 ， 一下子跌到五六百萬 ， 有一個月只有 100來萬 。 愛多的支付能力受到挑戰(zhàn) 。 ? 那之后不久，陳天南拿來厚厚一大本《陽光行動B計劃可行性報告》給老黃看。讓他從財務的角度提提意見。老黃對前面幾章的前景描述掃了幾眼，便直接盯上了后面幾頁的財務預算。幾天后向陳天南匯報說：“我認為這件事不太切合實際。太超前了，已超出了愛多目前的承受能力。這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是一兩個部門能操作得了的?！? ? 但幾天之后， B計劃就已經(jīng)轟轟烈烈地開始運作起來了。 ? 老黃跑去找胡志標，說：“我算了一下，照這個計劃，一個月愛多起碼要扔進去2023多萬 !”這一回胡志標抬起頭來，說了一句：“ 2023萬算什么， 4000萬夠不夠 ?我一個月材料上浪費的也不止 4000萬。打掃打掃倉庫就有了?！? 在胡志標心目中，財務就是保險柜。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯就行。市場上的事你們不懂。 ? 在經(jīng)歷了陽光行動 A計劃、 B計劃的風浪之后，胡志標開始注意聽一聽財務的意見了。比如說， 1998年 6月，眾廠家攜手在上海推出 VCD的時候，按照胡志標的性格，要做行業(yè)的領頭羊，責無旁貸。他準備在全國各主要城市召開現(xiàn)場展示會，并以此吹響愛多進軍多元化的號角。愛多的先頭隊伍好不威風。 ? 每到一地，第一件事就是問：哪間是最好的酒店 ?最好的會議廳 ?然后遍請當?shù)匦侣劽浇楹蜋嗔Σ块T，風風火火布置停當，迎接胡總裁駕到。事實上以愛多當時的風頭，不這樣做就會顯得很沒有檔次。胡志標巡回演講了七個城市之后，被老黃阻止了。此舉花費過大，并且這樣推廣VCD簡直是在為 VCD行業(yè)做宣傳。胡志標聽進去了，已經(jīng)訂了的到沈陽的機票退掉了，對下屬說：“我不跑了。今后我主要在家里抓采購和財務。”但這時已經(jīng)是 1998年 7月了。 背景材料之三：胡志標的人才觀 ? 愛多公司 1995年成立 ， 短短兩三年時間 ， 企業(yè)爆炸式地成長 ， 好像一口吃成了胖子 。 員工人數(shù)從開始幾百人膨脹到高峰時的 5000多人 ， 用一個比喻就是“ 鯨吞 ” 。 愛多員工的大進大出就是這樣 。 時間太緊 ， 需求太大 ， 根本沒有選擇的余地 ， 只能在過程中自然淘汰 、 凈化 。 而對關鍵人物即對人才的尋覓就是胡志標獨立主持了 。 胡志標一開始用的是自己的朋友 ， 這和無數(shù)民營企業(yè) 、 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)草創(chuàng)時的情形沒有什么區(qū)別 。 ? 胡志標對文化人刮目相看與林瑩有很大關系。林瑩向他反復灌輸?shù)囊粋€觀點就是：沒有人才的上檔次就沒有企業(yè)的上檔次，愛多一定要引進高素質的人才。胡志標對人才特別愿意花錢并舍得花錢。他掛在口邊的話就是“財聚人散，財散人聚”。他把“財”和“才”作為一對矛盾的兩個方面，并且認為是對立的，是此消彼長的。舍此“財”才能留彼“才”。這是作為民營企業(yè)主的胡志標對人才最樸素、也最大膽的理解和嘗試。這可能也是胡志標何以從中山東升鎮(zhèn)數(shù)百上千的本地小老板中脫穎而出的原因之一。 ? 有一次胡志標看中了一個前來采訪他的記者《 南方周末 》 的李清飛 ， 二人一夜長談之后 ，胡志標說： “ 來愛多吧 ， 幫我炒作新聞 。 ” 開價當然比做記者高很多 。 于是這位畢業(yè)于中國新聞學院頗有功力的經(jīng)濟記者加盟愛多 ， 同時帶了五六個自己的師弟師妹 。 一下子 ， 愛多的公關策劃部蔚為壯觀 ， 從學歷到水平 ， 沒有幾個大企業(yè)能比 。 愛多對外形象也顯得很 “ 知識化 ” 了 。 愛多的新聞炒作也很有專業(yè)水準 。 愛多出現(xiàn) “ 打工皇帝 ” ， 當時年薪近百萬 ， 在廣東民營企業(yè)中是聞所未聞的 。 （ 評析結束 ） [討論題 ] ? 1． 為什么外面看起來如此光彩奪目的愛多竟然像 “ 紙老虎 ” 一樣不堪一擊 ?為什么內部矛盾公開化之后 ， 便迅速崩潰 ? ? 2． 有人說愛多成功是偶然的 ， 愛多的失敗是必然的 。 到底是不是必然的 ?成功與失敗點在哪里 ?如果你是胡志標有沒有別的更好的選擇 ? ? 3． 從愛多看中國民菅企業(yè) 。 20世紀最后 5年 ，是中國民營企業(yè)發(fā)展迅速的 5年 ， 也是民營企業(yè)前仆后繼的 5年 。 中國傳媒把它們編成了順口溜；巨人倒下 、 愛多夢斷 、 南德敗落 、 飛龍落地 、 三株失誤 、 太陽神落山 、 瀛海威嘩變 、新浪網(wǎng)棄將 。 這些企業(yè)有些通過調整重新走上了發(fā)展的道路 ， 有的還在生死線上掙扎或者已經(jīng)消失了 。 為什么中國的民營企業(yè)成得也快 ，敗得也快 ?有什么共性 ? ? [選自祁軍主編： 21世紀商學院 MBA— 中國實戰(zhàn)案例 》 (下 )， 中山大學出版社 2023年版 。 ] 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施準備階段 ? 一 、 戰(zhàn)略實施基本問題 ? 二 、 戰(zhàn)略實施與組織結構 ? 三 、 導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤 一 、 戰(zhàn)略實施基本問題 ？ （ 制定者與實施者溝通 ， 企業(yè)上下目標協(xié)同問題等 ） ？ （ 結果目標 ） ？ （ 途徑與方法 ） 二 、 戰(zhàn)略實施與組織結構 ? 戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結構 。 戰(zhàn)略的適應性決定了組織結構的動態(tài)性 ， 因此在企業(yè)運用已有的資源和可能占有的資源 ， 去適應企業(yè)外部環(huán)境和內部條件發(fā)生變化的復雜的調整過程 ， 要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結構以適應戰(zhàn)略的轉變 。 企業(yè)發(fā)展到一定階段 ,其規(guī)模 、 產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化 。 這時 ,企業(yè)應