【文章內(nèi)容簡介】 24 25 89 25 21 88 20 26 87 22 21 91 26 23 88 27 26 83 31 33 宋 典 Null Hypothesis: Obs FStatistic Probability Y1 does not Granger Cause X1 22 X1 does not Granger Cause Y1 Granger檢驗的輸出結(jié)果表明 ， 客戶滿意度不是客戶服務(wù)評價等級的格蘭杰原因通過檢驗 ， 而客戶服務(wù)評價等級不是客戶滿意度的格蘭杰原因的假設(shè)沒有通過檢驗 ， 這說明客戶服務(wù)等級在概率上是客戶滿意度的 Granger因 ， 這樣也就可以在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營層面加入客戶服務(wù)等級評價這項指標 ， 以確保內(nèi)部經(jīng)營層面指標與客戶服務(wù)層面指標的因果關(guān)系 。 其它幾個內(nèi)部經(jīng)營層面指標與客戶滿意度指標間的因果檢驗可以通過重復上述步驟進行檢驗 。 前提是 ADF平穩(wěn)檢驗 34 宋 典 肯亞商店運用因果關(guān)系制定指標 資產(chǎn)利用 成本降低顧客平均銷售額領(lǐng)導時尚 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品衣柜占有率 銷售技巧舊雨促銷新知顧客人數(shù)坪效 商店面積平均銷售額非購物中心新店 老店購物 中心商店數(shù)目營收成長投資報酬率五年之內(nèi)增加一倍，距現(xiàn)在業(yè)績有十億美元的差距 35 宋 典 戰(zhàn)略地圖的一些基本特點 戰(zhàn)略地圖中的所有指標都是有邏輯上的因果關(guān)系的 指標在四個層面的典型分配：財務(wù) 5個、客戶 5個、內(nèi)部運作 8－10個、員工學習 5個 并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是 4個緯度，可以是 3個或者 2個緯度 一般財務(wù)和顧客角度是數(shù)字指標、流程和員工角度是事件指標 36 宋 典 戰(zhàn)略地圖的功能 使企業(yè)戰(zhàn)略成為具體可操作的指標與行動 闡明企業(yè)價值創(chuàng)造 的過程 37 宋 典 戰(zhàn)略地圖描述了價值的創(chuàng)造過程 增加收入 F1 降低營運費用 F2 利潤增長 F3 財務(wù) 客戶 內(nèi)部營運 學習成長 股東收益最大化 依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系 通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化 正確地做事 C1 了解我，給我合適的建議 C2 給我合適的方案 C3 提供天衣無縫的解決方案 I2 保證準確和一貫的遞送服務(wù) I1 保持并擴大有價值的客戶關(guān)系 I5 爭取目標客戶 I4 研究和調(diào)整客戶信息 I3 向市場傳達完整的服務(wù)信息 I9 整合渠道能力 I8 發(fā)展并整合競爭投資能力 I6 優(yōu)化核心產(chǎn)品 I7 達到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 爭取客戶并建立良好關(guān)系 擴大客戶的選擇面 實行質(zhì)量改進方法 L1 建立 /保持客戶為中心的企業(yè)文化 L2 吸引 /發(fā)展 /保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工 L3 38 宋 典 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略是長遠目標和達到長遠目標的規(guī)劃。 ? 戰(zhàn)略要解決目標是什么和在通往目標的路上，是越過、穿過還是繞過前進中的障礙。 ? 戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。 起點 終點 越過障礙 各種可能的障礙 行動路徑 穿過障礙 使命、愿景 戰(zhàn)略目標 穿過障礙 39 宋 典 戰(zhàn)略目標面 戰(zhàn)略目標面 BSC方式 戰(zhàn)略方式 戰(zhàn)略與 BSC表述行動的方式不同 在邁向目標過程中，三個觀察的時間點。 40 宋 典 使戰(zhàn)略成為具體的指標與行動，使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略 公司 公司計分卡 （戰(zhàn)略安排共享） 主題 計量 、品牌和信任 、留存率和關(guān)系管理 、獲取和保有技術(shù) 、推廣和分享最優(yōu)實踐 供應(yīng)部門 ES1 ES2 ES3 ES4 運輸 分銷 CSS 零售 財務(wù) 法律 SS 監(jiān)控 HR 支持部門 運輸 /分銷 營銷渠道 41 宋 典 ?Part3： 案例解析 42 宋 典 美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部 1992年， NAMR還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。 1994年計分平衡卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到 99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。 NAMR制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。 平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它 NAMR創(chuàng)造了績效導向的文化。 43 宋 典 美孚石油的公司戰(zhàn)略 ? 降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本） ? 增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） ? 由以上兩項將公司資本運用回報率（ ROCE）提高至 12% 44 宋 典 美孚 NAMR的戰(zhàn)略地圖 財務(wù)層面 顧客層面 內(nèi)部流程層面 學習與成長層面 提升資本運用報酬率（ ROCE）至 12% 營收成長策略 ?資本運用報酬率 ?凈毛利（與同業(yè)相比） 生產(chǎn)力提升策略 開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源 以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率 維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢 現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 ?非油類產(chǎn)品的營收及毛利 ?與同業(yè)相比的銷售量 ?高級品的銷售比率 ?與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖） ?現(xiàn)金流量 “讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗” “雙贏的經(jīng)銷關(guān)系” 基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌 ?神秘課客防查評估 ?特定顧客群的占有率 ?經(jīng)銷商獲利成長 ?經(jīng)銷商滿意度 “建立經(jīng)銷優(yōu)勢” “增加對顧客的價值” “建立作業(yè)優(yōu)勢” “做社區(qū)的好鄰居” 過程與結(jié)果目標 考核指標 過程與結(jié)果目標 考核指標 過程與結(jié)果目標 考核指標 過程與結(jié)果目標 考核指標 訓練有素且士氣高昂的工作團隊 組織氣候 員工核心能力與技術(shù) 科技 工作目標 工作目標 工作目標 考核指標 考核指標 考核指標 服務(wù)迅速 友善助人 的員工 獎勵忠誠 的顧客 更多消費 性產(chǎn)品 協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力 差異化競爭因素 案例總結(jié) 45 宋 典 美孚戰(zhàn)略圖：財務(wù)層面 46 宋 典 財務(wù)層面 美孚財務(wù)構(gòu)面的最高一級戰(zhàn)略目標： 在三年內(nèi)將資本運用回報率（ ROCE）由 7%提高到 12% 在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導階層認為，從 7%到 12%的資本回報率成長，是一個困難的擴張指標（ stretch target)。 47 宋 典 當競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時，美孚怎么做？ 在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，美孚有兩項重要的戰(zhàn)略主題： ? 提高生產(chǎn)力（ productivity)（ 節(jié)流） ? 提高經(jīng)營收益（ revenue growth ）（開源） 財務(wù)層面 48 宋 典 “提 高 生 產(chǎn) 力”的戰(zhàn)略主題 ： 戰(zhàn)略目標是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導者（ cost leader)。 測量指標：營運成本（ operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（ cents per gallon)。 2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率 ：