當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)(編輯修改稿)
2025-01-22 11:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ；日本 —— 全面質(zhì)量管理；現(xiàn)代管理革命 —— 流程再造。二、 “ 三做論 ”誰做得快，誰做得多，誰就取勝；誰做得好誰就取勝；做正確的事，而不是正確的做事。42三、 SBU戰(zhàn)略事業(yè)單位老板、經(jīng)營者、創(chuàng)新主體；互為市場；三主：即主體、主線、主旨；由市場鏈取代職能管理，交易關(guān)系代替職能關(guān)系。43 什么是流程再造？說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求。 什么叫市場鏈？為了使每個員工的利益與市場掛鉤，我們獨(dú)創(chuàng)了一種機(jī)制，叫做 “ 市場鏈 ” 。即上下工序、上下崗位之間，通過“ 索酬、索賠與跳閘 ” 形成市場鏈即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系。每個工序、每個人的收入來自于自己的市場。服務(wù)得有效，按合同可以索酬；服務(wù)得效果不好，對方可以索賠。 過去每個員工是對上級負(fù)責(zé)。實(shí)行市場鏈之后，不再僅僅是對上級負(fù)責(zé)，更是對市場、對顧客負(fù)責(zé)。 物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。我們打破了過去的職能管理，變職能為流程，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程。 —— 張瑞敏44四、 SST機(jī)制三個轉(zhuǎn)化：即市場鏈就是要使外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)再轉(zhuǎn)化成每個人的目標(biāo)；再由市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個人的收入； SST機(jī)制：索酬、索賠、跳閘；市場工資。45五、 MMC微型公司理論在內(nèi)部是 SBU單位；在外部可以 “ 第三方的地位 ” 為社會提供服務(wù)；充分發(fā)揮海爾自身的優(yōu)勢。46第一部分：決斷力決斷與決策之迷 決策實(shí)際上是一種博弈。必須考慮到競爭對手比自己聰明。必須把自己的決策建立在競爭對手之上。必須把自己的決斷建立在對手決斷之上。完善決策思考的六 R：風(fēng)險(xiǎn)（ risk）對手（ rival）報(bào)酬（ reward）關(guān)系（ relation）結(jié)果（ result）研究（ research）案例：摩托羅拉與英特爾競爭。47結(jié)論： 新領(lǐng)導(dǎo)力有三大核心，即決斷力、影響力和學(xué)習(xí)力。其中決斷力是第一位的。要想提高決斷和決策質(zhì)量，首先要打開思維空間，充分開發(fā)左腦和右腦，外腦和內(nèi)腦，避免霍布森選擇，同時切記有所為有所不為，防止被布里丹選擇引入歧途，確定好大思路，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目的、結(jié)果、價值和效益上，最后通過系統(tǒng)思考做出正確的決斷和決策。提高決斷力小結(jié)48第二部分：影響力領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力 以前，你只需要做自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會做別人的工作。 —— 杰克 ?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于用人 用人就是影響人 影響人就是調(diào)動積極性案例： 諸葛亮用人； 懶螞蟻的故事。蒙哥馬利模式：智慧又勤快智慧不勤快勤快不智慧不智慧不勤快49第二部分：影響力事必躬親型領(lǐng)導(dǎo)：逢事親歷親為自己想、自己干、自己立功以 “ 忙死 ” 為自豪安東尼的調(diào)查數(shù)據(jù)精力、時間和能力 決策 用人 業(yè)務(wù)高層 47% 35% 18%中層 31% 42% 27%基層 18% 35% 47%結(jié)論： 高層領(lǐng)導(dǎo)核心能力是決策； 中層領(lǐng)導(dǎo)核心力是用人； 基層領(lǐng)導(dǎo)核心能力是業(yè)務(wù)。案例：一個民企老板瞎忙的故事。 50第二部分：影響力1領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握激勵他人的藝術(shù)（ A）領(lǐng) 導(dǎo) 就 是 激 勵。用人六要素：識別人選拔人培養(yǎng)人吸引人使用人管理人前提難點(diǎn)重點(diǎn)什么是激勵？ 激勵就是夢想加鮮花；激是未來，勵是過去；激重在動機(jī)，勵重在結(jié)果；激和勵互為因果，勵是重點(diǎn)。我們感悟到：領(lǐng)導(dǎo)重在用人，用人重在激勵；激勵要及時才有效果；激和勵，機(jī)動和結(jié)果要一致。案例： 劉邦四個字得下天； 農(nóng)夫與蛇的故事； 科爾蠢舉。51第二部分：影響力 馬斯洛需求層次理論生理需求安全需求社會歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求52第二部分：影響力艾柯卡對激勵的一段精彩的論述： 一個經(jīng)理能夠激勵他的屬下，就是最大的成績。要使一個組織有活力、有生氣，激勵就是一切。也許你可以干兩個人的活，但你成不了兩個人，你必須全力以赴地去激勵另一個人，再讓他去激勵手下的人。53第二部分：影響力1 領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握激勵他人的藝術(shù)（ B）自我激勵是永恒的主題。你的動力哪里來？自我激勵先我后他相互激勵持續(xù)激勵自我激勵來自：使命感追求欲望競爭偏執(zhí)案例： 毛澤東的自信； 葛魯夫的偏執(zhí)和制度設(shè)計(jì)； 英國人不建監(jiān)獄等 。制度激勵：以人為本法治非人治做到 “ 三公”先制度后藝 術(shù)科學(xué)性54第二部分：影響力要想激勵，必須以人為本研究人的需求需求引發(fā)動機(jī) 動機(jī)引發(fā)行為 行為引發(fā)目標(biāo) 目標(biāo)引發(fā)結(jié)果 人性優(yōu)勢需求：尊重信任贊美理解支持關(guān)心55第二部分：影響力1 領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握激勵他人的藝術(shù)（ C）我們每個人為什么潛能發(fā)揮不出來，創(chuàng)造性發(fā)揮不出來？心與智的激勵先激勵心，后激勵智；激勵心是前提，激勵智是結(jié)果。個體與群體的激勵先激勵個體，后激勵群體；只有個體被激勵起來，才有組 織的氣勢，整體的能力。我們的感悟： 激勵是從心開始的；潛能不激勵就變成 了無能；潛能變成顯能的唯 一途徑就是激勵。案例： 羅森塔爾效應(yīng)； 韋爾奇的個性化激勵等。 56第
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