【文章內容簡介】 . 為追求卓越而追求卓越 , 是一種道德規(guī)範 普克定律 (Packard’ s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 , 就不可能成為一家卓越的公司 . 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務 ? ?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。 ?完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 人員流程 執(zhí)行力的 核心流程 策略流程 營運流程 執(zhí)行力的三個核心流程 請謹記：三大核心流程是「執(zhí)行力的加值循環(huán)」， 而非執(zhí)行力的本體 策略流程 人員流程 營運流程 執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力 健全人才流程的三項目標 評量每位員工 領導人的架構，以配 合組織未來執(zhí)行策略 的需要 管道，以作為健全 接班計劃的基礎 人才流程的四項關鍵作法 短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標 （ 包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析 ） 來建構領導人才儲備管道 差的員工 與企業(yè)營運成果的（找出關鍵性職務）基礎 人員流程 策略流程 制訂策略計劃時該探索的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何？ – 對現有客戶與市場瞭解多少？ – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ – 競爭者是誰？ – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ – 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？ – 是否能兼顧短期與長期的平衡？ – 企業(yè)面對的關鍵性課題為何？ – 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？ 基本概念 如何「執(zhí)行」才是重點 策略的基本要素只能少，不需多 缺分策略的層次 (事業(yè)單位策略 ≠ 公司策略 ) 制訂策略計劃 誰來制訂計劃？ 策略評估 ** 檢驗策略的最後機會 策略評估會議 ** 策略評估該提出的問題 → 各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ → 組織執(zhí)行策略的能力如何？ → 計劃的焦點是分散或是集中？ → 我們選擇的構想是否恰當？ → 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ ** 後續(xù)追蹤 策 略 流 程 策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的 九大問題 ， 讓策略更健全 1. 對外在環(huán)境的評量如何 ？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少 ？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ 4. 競爭者是誰 ？ 5. 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ？ 6. 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ 8. 企業(yè)面對的關鍵性課題為何 ？ 9. 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利 ？ 營運流程 制訂營運計劃 營運評估的三階段流程 A. 確認各項關鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案 ） C. 取得參與者的共識與結論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉化為行動的計劃 A. 對預算編列方式的重新思考 先有預算才編營運計劃？或相反？ B. 如何在三天內完成預算編列 （同時性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項預算） C. 讓各部門同步邁向目標 （同步化） D. 目標要務實，假設要健全 （由團體公開對假設進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術 營 運 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、並「可能」達成的目標 ， 並跟相關人員確認及討論 ， 做出取捨 ， 公開承諾 ， 而不是先編好預算 ，再去執(zhí)行 ， 以達成目標 有執(zhí)行力的營運流程 A P C D 確立目標與方針 作業(yè)過程再檢核 尋找真因 教育訓練 防止再發(fā)與標準化 對策成效確認 確立解決對策 執(zhí)行工作計畫 建立績效指標 設定工作計畫 管理實務運作 ? Quality 質量 ? Cost 成本 ? Delivery 交期 ? Moral 士氣 ? Safety 安全 ? Service 服務 目標涵蓋 目標管理的 SMART法則 S p e c if ic 具體 目標必須著重於具體的結果，而不是概括或籠統(tǒng)的行動，要能明確描述行動內容及結果。 M e a s u ra b le 可以衡量 目標要能夠清楚衡量，即使不能量化，至少也要從品質上來衡量，將主觀減到最低。 A c h ie v a b le 可達成的 目標要略高於員工能力範圍，且應該要可以達成。 R e le v a n t 有關聯性 個人目標與上級主管的目標應有明確的關聯，最終要與公司目標相結合。 T im e b a s e d 有時效性 目標要有預訂的達成時間表，具體訂出每個階段的完成期限。 D S C A D S C A D S C A P C A D P C A D SDCA：標準化 S： Standardize標準化 D： Do執(zhí)行 C： Check檢查 A： Action糾正或修正 PDCA：合理化 P： Planning改善計畫 D： Do實施 C： Check防漏 A： Action再改善 路是人走出來的 ?真正的成就來自於實踐，非來自於規(guī)劃 ?實驗是檢證真理的不二法則 ?經驗必須靠實作才能累積 ?萬丈高樓平地起 ?立最遠的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實踐（實事求是） ?集合群力，超越目標 推銷人員團隊組建 德人都資深顧問 王國興 傳統(tǒng)銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結 顧問式銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結 營銷主管職責 ?組建戰(zhàn)鬥隊伍 ?領導營銷團隊 ?挑選營銷菁英 ?訓練營銷高手 ?激勵團隊士氣 ?規(guī)劃獎酬方案 ?預估業(yè)務績效 ?考核工作表現 業(yè)務主管責任 ?確保業(yè)績達成與突破 ?持續(xù)創(chuàng)造利潤 ?不斷擴大市場與業(yè)務範圍 ?建設並維持銷售團隊產值 ?擬定有效策略與工作計畫 優(yōu)秀業(yè)務主管特質 ?充滿熱忱 ?追求卓越 ?目標明確 ?意志堅定 ?善於領導 ?樂於溝通 ?與人為善 ?不斷學習 優(yōu)秀業(yè)務組織特性 ?市場導向 ?功能考量 ?權責相符 ?管理幅度適中 ?穩(wěn)定與彈性兼具 ?協(xié)調性佳 營銷團隊人員招聘 ?人才是企業(yè)競爭的根本 ?傳統(tǒng)招聘流程常有缺失 ?招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán) ?成功的招聘源於事先規(guī)劃 ?事先收集招聘相關渠道 高效率招聘流程 ?企業(yè)組織與工作盤點 ?企業(yè)人力盤點 ?用人需求提出 － 計 劃用人、臨時用人 ?各崗位職務說明書審查 ?招聘渠道選擇與運行 － 外招、內招 ?結構式、情境式面談 ?起薪核定 ?新工適性調查 了解市場與組織的人力供需狀況 人力盤點 預估未來人力供給 需求預估 分析人力需求現況 預估未來人力需求 人力規(guī)劃 人力規(guī)劃程序 人力盤點的模式 人力配置計劃 人員發(fā)展 人員 向外安置 人員配置 人員招聘 工作設計 組織設計 人才評鑒 組織分析 組織架構 工作分析 職務說明書 職務規(guī)范 人員分析 能力數據庫 求職者接受工作的決定要素 ?工作機會的選擇性 －可選機會數量？機會質量？ ?公司的吸引性 －工資、福利、晉升機會、工作地點、公司知名 度、培訓與發(fā)展機會 ?工作的吸引力 －工作發(fā)展性、同事親切度、主管態(tài)度 ?招聘計 劃的質量 －招聘方式、招聘態(tài)度、傳達訊息 招聘渠道 ?內部員工轉任 ?員工推薦或介紹 ?毛遂自薦 ?征才廣告（網絡、報紙、夾報、電視） ?獵頭公司 ?校園 選 才 ?建教合作 ?人才市場 目標甄選法 ?明確的工作分析： － 成功運行工作的行為、