【正文】 面對逆境與挑戰(zhàn)） ?SQ（常保笑顏、與人為善） ?HQ（運動維持健康） EQ 五大領(lǐng)域 ?認識自己的情緒 ?妥善管理自己的情緒 ?自我激勵 ?認知他人的情緒 ?圓融的人際關(guān)係 Peter salovey ： 耶魯心理學(xué)家 從信念及行為 改變企業(yè)文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀 建立執(zhí)行力的 社會運作機制 報酬與績效 連結(jié)起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動起來 改變文化，讓公司動起來 要變革成功 ，坦誠進行強力的對話 34 從信念及行為改變企業(yè)文化 ?光是思考，不會找到新的行動方案： 要行動，才能找到新的思考方式 ?組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。 ?會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。 ?其實很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 如何做到適才適所 ?擺脫個人好惡 ?許多用人不當?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 ?每當有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時，我們往往會看到一些問題。真正能使願景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務(wù) ?透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。因為他們不知如何教導(dǎo)部屬或是不知如何評斷員工的績效。 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負責過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?完成任務(wù)的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 R e le v a n t 有關(guān)聯(lián)性 個人目標與上級主管的目標應(yīng)有明確的關(guān)聯(lián)，最終要與公司目標相結(jié)合。 ！并請顧客先回去，待確認原因后再 以電話告知顧客狀況。 6. 什么是你繼續(xù)留下來的第一個因素？ 7. 公司有什么舉動會讓你萌生離開的念頭？ 選才面談中易見的問題 ?過度美化工作內(nèi)容 － 提供工作職掌表或勾勒出一天 /一星期的例行工作及職責內(nèi)容 ?面試者口 若 懸河，應(yīng)征者缺乏表達機會 － 說話的比例： 7〈應(yīng)征者〉 : 1〈面試者〉 ?記錄不詳 － 面試后未立即記錄，后補記錄憑記憶 避免的問話方式 ?一次問太多問題 ?引導(dǎo)性問題 ?評斷性問題 ?歧視性問題 ?侵犯個人隱私 結(jié)構(gòu)式 面談程序 ?面談開始時〈十分鐘〉 ?寒暄并歡迎應(yīng)征者，閑話家常 ?簡介公司與工作內(nèi)容，并適時導(dǎo)入正題 ?結(jié)構(gòu)化面談〈三十至四十分鐘〉 ?依實際工作需要詢問相關(guān)問題 ?審慎地澄清并評估所得的消息 ?面談退出時〈十分鐘〉 ?確認是否有任何消息遺漏并鼓勵發(fā)問 ?告知后續(xù)的程序并對應(yīng)征者表達謝意 如何看履歷表 ?探詢求職者上次離職的原因 ?評估教育背景 ?分析資料的可靠性 ?回答相關(guān)問題時的反應(yīng) ?回答問題的態(tài)度 ?受聘記錄 ?文筆程度 ?導(dǎo)正或規(guī)劃面談方向 候選人條件方向 ? 學(xué)歷 ? 經(jīng)歷 ? 經(jīng)驗 ? 個人特質(zhì) ? 技巧 用人背景調(diào)查 ?聘用資料的正確性 ?過去工作頭銜 ?薪資水平 ?考勤率 ?績效表現(xiàn)（績效評比記錄） ?自我紀律 用人背景調(diào)查 ?人格特質(zhì) ?與人溝通的狀況 ?優(yōu)、缺點 ?對該員整體評價 ?離職原因 ?再次雇用的意愿 ?從一堆爛頻果中選一個較不爛的 ?時間壓力下不夠細緻 ?雇用討喜且不會威脅大家的人 ?未將招聘作業(yè)視為重要工作 ?招聘渠道來源太少 ?未對準候選人作背景調(diào)查 ?未運用結(jié)構(gòu)式有效面談 營銷總監(jiān)常犯招聘錯誤 營銷總監(jiān)常犯招聘錯誤 ?面試時說太多話 ?未預(yù)先準備崗位說明書或候選人標準 ?沒有確實做到汰弱留強 ?未充分考量新工未來職業(yè)適性 業(yè)績導(dǎo)向的營銷培訓(xùn) ?訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)團隊能提高公司績效 ?業(yè)務(wù)人員是可以後天培訓(xùn)的 ?業(yè)務(wù)團隊培訓(xùn)需著重其實操性 ?新舊業(yè)務(wù)人員之經(jīng)驗傳承很重要 培 育 的 重 要 性 培育的兩難 業(yè)績導(dǎo)向式營銷培訓(xùn)內(nèi)容 ?產(chǎn)品知識 ?競爭情況 ?客戶資訊 ?市場及產(chǎn)業(yè)動態(tài) ?銷售技能 ?企業(yè)政策 ?時間與銷售管理技能 ?衝突管理 業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練方式 ?新工上崗前培訓(xùn) ?實地輔導(dǎo) ?業(yè)務(wù)會議 ?問題解決處理分析 ?機會教育 培育人才的五個途徑 人才 教育 歷 煉 學(xué)習(xí) 發(fā)展 訓(xùn)練 訓(xùn)練的三大領(lǐng)域 SDP OJT OFF 營銷總監(jiān)需注意之培訓(xùn)誤區(qū) ?未選派適當之培訓(xùn)師 ?培訓(xùn)規(guī)劃草率 ?培訓(xùn)非以績效提升為重心 ?未因材施教 ?未關(guān)注顧客與市場層面 ?訓(xùn)練方法過於呆板 營銷團隊時代來臨 ?單打獨斗時代已經(jīng)過去 ?個人英雄主義不再風光 ?英明領(lǐng)導(dǎo)神話經(jīng)?；脺? ?智者千慮必有一失 ?三個臭皮匠勝過一個諸葛亮 ?員工的參與度要求越來越高 團隊的效益 ?改善關(guān)系 ?提高績效 ?避免內(nèi)耗 ?增進競爭力 基本觀念 ?不同領(lǐng)導(dǎo)帶出不同的團隊 ?不同成員形成不同團隊 ?每個團隊都不一樣 ?團隊可以長期、也可以是短期 ?團隊建立需要時間 ?成熟速度與時間無關(guān) 卓越團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作 導(dǎo)引方向 激勵團隊 分配資源 發(fā)展人才 團隊形成過程 混沌期 沖撞期 創(chuàng)造期 成熟期 停滯期 衰退期 團隊形成過程探討 階段 特色 注意事項 混沌期 目標模糊、任務(wù)不明確 建立明確目標與任務(wù)、盡速決定是否組建團隊 沖撞期 目標清楚、人員混雜、步驟與方法沖突多、會議與溝通不斷 建立良性溝通渠道、需找到一位意見領(lǐng)袖、逐漸建立規(guī)范 創(chuàng)造期 目標明確、步驟較一致、溝通較有默契、團隊生產(chǎn)力呈遞增曲線 建立公平績效考核機制、導(dǎo)入完善培訓(xùn)系統(tǒng)、建立知識管理體系 成熟期 團隊默契高、主動補位、效益極大化、人員士氣最佳 積極思考團隊下階段發(fā)展、建立危機思考習(xí)慣 停滯期 組織開始僵化、制度取代革命情感、生產(chǎn)力停滯 強化團隊組建初始精神宣導(dǎo)、積極再創(chuàng)業(yè) 衰退期 官僚現(xiàn)象出現(xiàn)、爭奪資源、組織創(chuàng)意喪失、人員離心離德 厲行創(chuàng)新管理、導(dǎo)入淘汰機制、舉辦非正式活動 團隊溝通的過程 接 受 解 碼 傳 遞 傳 遞 解 碼 接 受 訊 息 訊 息 溝通與表達 ?溝通的方式 ?單向溝通 ?雙向溝通 ?多向溝通 溝通與表達 ?單向溝通練習(xí) 溝通與表達 ?雙向溝通練習(xí) 人際風格分析 外向 工作 公牛 老鷹 人際 獵犬 蜜蜂 內(nèi)向 公牛型 風格 運用思考 動作快、事必躬親 攻擊力強、控制欲強 不用討論、直接指派 老鷹型風格 靠直覺 看機會、不看問題 行動力強、虎頭蛇尾 喜歡討論、激發(fā)熱情 獵犬型風格 喜歡思考 分析 冷靜 踩煞車 蜜蜂型風格 憑感覺 討論、可否決 以和為貴 謹慎保守 公牛 老鷹 獵犬 蜜蜂 可以 不可 可以與不可 可以 不可 不一定 不可 可以 不一定 不一定 不一定 營銷渠道選擇 ?銷售型態(tài) ?客戶需求型態(tài) ?營運相關(guān)事項 ?產(chǎn)品與服務(wù)類型 ?需控制之區(qū)域與資金、成本 營銷團隊架構(gòu)思路 ?銷售型態(tài) ?客戶需求型態(tài) ?營運相關(guān)事項 ?產(chǎn)品與服務(wù)類型 ?需控制之區(qū)域與資金、成本 ?依據(jù)市場區(qū)隔組建營銷團隊 ?綜合式營銷團隊 營銷團隊細項管理 ?銷售業(yè)績管理 ?銷售渠道管理 ?銷售人員管理 ?銷售預(yù)測管理 新時代領(lǐng)導(dǎo)者的角色 Leader 良師 教練 益友 韓愈 『師者：傳道、授業(yè)、解惑者也』 益者三友：友直、友諒、友多聞 識人之明、用人之長、激發(fā)團隊 出自陳怡安博士 情境領(lǐng)導(dǎo)《 Situational Leadership》 Dr. Ken. Blanchard ?領(lǐng)導(dǎo)者對部屬常進行的行為 ?指示行為《 Ordering Monitoring》 ?關(guān)心行為《 Car