【文章內(nèi)容簡介】 棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務(wù) ?透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導(dǎo)部屬或是不知如何評斷員工的績效。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計畫的人員，能依照原定的進度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。並找出缺乏紀(jì)律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細(xì)節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認(rèn)應(yīng)徵者過去的成就、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)動力。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮 , 寧可暫不錄用 , 繼續(xù)尋找千里馬 2. 當(dāng)你感受到需要改革人事時 , 趕快採取行動 3. 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機 , 而不是讓他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴(yán)重的問題 要求嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) , 但不無情 . 為追求卓越而追求卓越 , 是一種道德規(guī)範(fàn) 普克定律 (Packard’s law): 當(dāng)一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 , 就不可能成為一家卓越的公司 . 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應(yīng)徵者的資料時，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務(wù)困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務(wù) ? ?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。 ?完成任務(wù)的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 人員流程 執(zhí)行力的 核心流程 策略流程 營運流程 執(zhí)行力的三個核心流程 請謹(jǐn)記：三大核心流程是「執(zhí)行力的加值循環(huán)」， 而非執(zhí)行力的本體 策略流程 人員流程 營運流程 執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力 健全人才流程的三項目標(biāo) 評量每位員工 領(lǐng)導(dǎo)人的架構(gòu)，以配 合組織未來執(zhí)行策略 的需要 管道，以作為健全 接班計劃的基礎(chǔ) 人才流程的四項關(guān)鍵作法 短、中、長期的階段目標(biāo)，乃至於營運計劃的目標(biāo) （ 包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風(fēng)險分析 ） 來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道 差的員工 與企業(yè)營運成果的（找出關(guān)鍵性職務(wù)）基礎(chǔ) 人員流程 策略流程 制訂策略計劃時該探索的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何？ – 對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？ – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ – 競爭者是誰？ – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ – 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？ – 是否能兼顧短期與長期的平衡？ – 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？ – 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？ 基本概念 如何「執(zhí)行」才是重點 策略的基本要素只能少，不需多 缺分策略的層次 (事業(yè)單位策略 ≠ 公司策略 ) 制訂策略計劃 誰來制訂計劃？ 策略評估 ** 檢驗策略的最後機會 策略評估會議 ** 策略評估該提出的問題 → 各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ → 組織執(zhí)行策略的能力如何？ → 計劃的焦點是分散或是集中？ → 我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)？ → 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ ** 後續(xù)追蹤 策 略 流 程 策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的 九大問題 ， 讓策略更健全 1. 對外在環(huán)境的評量如何 ？ 2. 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ 4. 競爭者是誰 ？ 5. 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ？ 6. 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何 ？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ 8. 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何 ？ 9. 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ？ 營運流程 制訂營運計劃 營運評估的三階段流程 A. 確認(rèn)各項關(guān)鍵性目標(biāo)（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計劃（短、長期目標(biāo)間的必要取捨、對特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案 ） C. 取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃 A. 對預(yù)算編列方式的重新思考 先有預(yù)算才編營運計劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列 （同時性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項預(yù)算） C. 讓各部門同步邁向目標(biāo) （同步化） D. 目標(biāo)要務(wù)實，假設(shè)要健全 （由團體公開對假設(shè)進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術(shù) 營 運 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應(yīng)變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、並「可能」達(dá)成的目標(biāo) ， 並跟相關(guān)人員確認(rèn)及討論 ， 做出取捨 ， 公開承諾 ， 而不是先編好預(yù)算 ，再去執(zhí)行 ， 以達(dá)成目標(biāo) 有執(zhí)行力的營運流程 A P C D 確立目標(biāo)與方針 作業(yè)過程再檢核 尋找真因 教育訓(xùn)練 防止再發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化 對策成效確認(rèn) 確立解決對策 執(zhí)行工作計畫 建立績效指標(biāo) 設(shè)定工作計畫 管理實務(wù)運作 ? Quality 質(zhì)量 ? Cost 成本 ? Delivery 交期 ? Moral 士氣 ? Safety 安全 ? Service 服務(wù) 目標(biāo)涵蓋 目標(biāo)管理的 SMART法則 S p e c if ic 具體 目標(biāo)必須著重於具體的結(jié)果，而不是概括或籠統(tǒng)的行動，要能明確描述行動內(nèi)容及結(jié)果。 M e a s u ra b le 可以衡量 目標(biāo)要能夠清楚衡量，即使不能量化，至少也要從品質(zhì)上來衡量，將主觀減到最低。 A c h ie v a b le 可達(dá)成的 目標(biāo)要略高於員工能力範(fàn)圍，且應(yīng)該要可以達(dá)成。 R e le v a n t 有關(guān)聯(lián)性 個人目標(biāo)與上級主管的目標(biāo)應(yīng)有明確的關(guān)聯(lián)，最終要與公司目標(biāo)相結(jié)合。 T im e b a s e d 有時效性 目標(biāo)要有預(yù)訂的達(dá)成時間表，具體訂出每個階段的完成期限。 D S C A D S C A D S C A P C A D P C A D SDCA：標(biāo)準(zhǔn)化 S： Standardize標(biāo)準(zhǔn)化 D： Do執(zhí)行 C： Check檢查 A： Action糾正或修正 PDCA：合理化 P： Planning改善計畫 D： Do實施 C： Check防漏 A： Action再改善 路是人走出來的 ?真正的成就來自於實踐，非來自於規(guī)劃 ?實驗是檢證真理的不二法則 ?經(jīng)驗必須靠實作才能累積 ?萬丈高樓平地起 ?立最遠(yuǎn)的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實踐（實事求是） ?集合群力，超越目標(biāo) 推銷人員團隊組建 德人都資深顧問 王國興 傳統(tǒng)銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結(jié) 顧問式銷售心理模式 建立信賴 挖掘需求 展示商品 異議、締結(jié) 營銷主管職責(zé) ?組建戰(zhàn)鬥隊伍 ?領(lǐng)導(dǎo)營銷團隊 ?挑選營銷菁英 ?訓(xùn)練營銷高手