【文章內(nèi)容簡介】 圖形表示綜合表現(xiàn) 360度考核法 從不同的角色對你的評價 平衡記分卡式 從財、客、內(nèi)、學考察 ？ —— 方法比較（ 1） 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 考評方法 說明 /特點 優(yōu)點 缺點 適用范圍 關鍵事件法CIM 記錄下有關工作成敗的關鍵性事件，作為對員工進行評價的方法 1為考評者提供了客觀的事實依據(jù) 2考評的內(nèi)容是一年內(nèi)整體表現(xiàn) 3了解下屬是如何消除不良業(yè)績、 改進和提高績效的 對關鍵事件的觀察和記錄時費力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較 彌補其他方式 行為錨定法BARSM 將某一行為表現(xiàn)固定下來，并作為是否體現(xiàn)績效水平的方法 考核標準明確；考核的精確度高；為反饋提供更多信息；具有連貫性和較高的信度（可靠性）對員工績效的考量更加精確 設計和實施的費用高，且需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O計，而且在實施以前要進行多次測試和修改，比許多考評方法費時費力 部門、下屬 工作指標法WSA 確立指標和期望產(chǎn)出水平（生產(chǎn)率） 檢驗出員工是否是如何在多種工作中分配他們的時間 多時間、金錢、需多合作，出現(xiàn)問題，導致失去合作，數(shù)據(jù)將失去信度和效度，可能導致員工間的不良競爭 生產(chǎn)人員 圖表等級評價法 GRS 對每一個績效指標按照給定的等級進行評估 設計容易、易廣泛使用 常把不同特征或要素組合在一起而考只能選其一；易存在理解差異 應用最為廣泛 目標管理法MBO 為組織創(chuàng)造的價值 能夠最大限度地保持個人與組織的目標一致性，降低經(jīng)理層的工作行為與組織目標相搏或無關的可能性。評價內(nèi)容直接，結果易于觀測，適合對員工提出建議、反饋、輔導，增強員工的積極性、責任心和事業(yè)心 難以對各員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 并非能時時都抓住衡量績效的各個方面（如目標的可信性） 主管、專業(yè)人士 ？ —— 方法比較（ 2） 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 考評方法 說明 /特點 優(yōu)點 缺點 適用范圍 關鍵績效指標法 KPI 將結果細化成每一項業(yè)績衡量指標 克服由于考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異的問題?？蔀橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_地努力方向，對員工有更加明確的導向和激勵作用 有局限性：需要占用較多的人力物力和財力，需要較高的管理成本 ,關鍵指標的選擇和確定比較復雜 平衡記分卡式BSC 財務、客戶、內(nèi)部流程過程、學習成長 1能夠很好的將部門績效與組織的整體績效及組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來 2可幫助管理者在進行每一項決策時，能夠綜合考慮對各個目標的有利及不利的影響 在操作上和開發(fā)上比較復雜，不利于廣泛地應用對員工的考核 360度考核法 可對員工更加全面地評價，避免直線領導的偏見，避免員工對績效考核的不滿 . 收集信息成本過高；用此法直接與提升和薪酬可能不太公平 排 序 法 從最差到最好 簡單易行，花費時間少，減少誤差 主觀性強，具有局限性，員工自我不能得到有趣點的反饋，人多，缺乏實用性 比較普遍 配對比較法 對其他進行對比 能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在那些方面較出色及不足和差距 員工數(shù)較多，不但費時，也會影響考評效果。 強制分步法FDM 將員工（績效成績）強制分配到五個象限內(nèi) 避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義 如員工能力分布呈偏態(tài)，則不適合，且該方法只能把員工分為有限的集中類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供可靠的信息 末位淘汰制 ？ —— 方法比較（ 3） 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 ？ —— 簡易記憶 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 ？ 績效考評指標與標準（體系） 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 KPI— 關鍵指標考核表（部門） 類別 （企標） 指標（部門） 權 重 標準 評分 120 110 100 90 80 經(jīng)營性 （ 50%） 業(yè)績達標率 60% 5 4 3 2 1 預算達標率 40% 管理性（ 25%） 工作計劃完成率 60% 解決問題的效率 40% 技術性（ 15%） 滿意度 投訴率 生產(chǎn)性（ 10%） 不良率 報廢率 總評分 = 經(jīng)營 __權重（ 50%） +管理 __權重（ 25%） +技術 __權重（ 15%） +生產(chǎn) __ 權重（ 10%） ？ 績效考評指標與標準（體系） 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 績效考評指標與標準體系 績效指標 （類別、三標） 權重 （主權重、次權重） 績效標準 （內(nèi)容、標號、尺度） 評分方式 （單一、綜合） 績效管理 —— 績效考評 一般（形式化） 類別 指標 標準 優(yōu) 良 中 合格 差 工作表現(xiàn) 工作完成情況 客戶拜訪情況 工作能力 管理能力 處理問題能力 溝通能力 工作態(tài)度 工作協(xié)作配合 工作積極性 遵守制度 KPI（客觀量化） 類別 指標 標準 內(nèi)容 來源 120 110 100 90 80 經(jīng)營性 業(yè)績達標率 5 4 3 2 1 預算達標率 1 3 4 5 2 管理性 工作計劃完成率 解決問題的效率 技術性 滿意度 投訴率 生產(chǎn)性 不良率 報廢率 MBO（結果量化） 類別 指 標 標準 目標值 期末值 差異率 分值 說明 成果 銷售利潤 銷售收入 銷售成本 效率 增長率 回收率 成本控制率 輔助 計劃完成質量 重大貢獻 BEC（客觀量化 → 戰(zhàn)略化） 類別 指標 標準 分值 內(nèi)容 來源 財務性 利潤率 利潤達標率在 110%以上 4 利潤達標率在 100110% 3 利潤達標率在 98100% 2 利潤達標率在 98%以下 1 費用率 客戶性 運營性 學習類 ？ 指標類別 績效管理 —— 績效考評 以 BEC中的指標手冊為例： 企 業(yè) 指 標 部 門 指 標 崗 位 指 標 指標定義匯總表 ？ 三 標 績效管理 —— 績效考評 ？ 指 標 績效指標體系 設計原則： SAMRT 設計特點：針對性、科學性、明確性 設計類別：按對象和范圍 不同組織：生產(chǎn) /技術 /管理 /服務 不同崗位：先橫再縱 按結構分 品質特征 /行為 /結果 設計方法：要、書、個、面、經(jīng)、風暴、魚骨 設計步驟 ：（略） 績效管理 —— 績效考評 ？ 標 準 《人力資源部門 — 平衡記分卡》 指標類型 考評指標 考評標準 權重 得分 名稱 說明 標準 分值 財務類（ 20%） 工資總額 /預算額 年終實際支付工資總額占年初預算工資總額的比值 年終工資總額占年初預算額的 90%或以下 5 10% 年終工資總額占年初預算額的 9195% 4 年終工資總額占年初預算額的 9599% 3 年終工資總額占年初預算額的 99%100% 2 年終工資總額占年初預算額的 100%以上 1 管理費用 /預算 年終實際支付管理費用總額占年初管理費用預算值的比例 實際支出管理費用占年初預算費用的 90%或以下 5 10% 實際支出管理費用占年初預算費用的 9195% 4 實際支出管理費用占年初預算費用的 9599% 3 實際支出管理費用占年初預算費用的 99%100% 2 實際支出管理費用占年初預算費用的 100%以上 1 客戶類（ 10%） 其他部門滿意度 公司其他部門對本部門的滿意度 51 10% 內(nèi)部營運類（ 50%） 配置率 實際招聘人數(shù)占招聘需求人數(shù)的比例 51 10% 流失率 關鍵人員流失率達到多少 51 10% 培訓計劃完成率 實際完成培訓項目數(shù)占計劃完成數(shù) 51 10% HR預測準確性 實際發(fā)生值占預側需求值的比例 51 10% 員工對公司的滿意度 通過抽樣調(diào)查，員工的滿意度數(shù)量 51 10% 學習發(fā)展類 （ 20%） 人均培訓時間 51 10% 合理性建議 合理性建議采納數(shù) 51 10% 績效管理 —— 績效考評 ？ 評分方法 績效標準體系 設計原則： SAMRT、準確、合理、突出、扼要 設計特點：完整性、協(xié)調(diào)性、比例性 設計類別：綜合等級標準 分解提問標準 設計步驟 ：（略） 根據(jù)績效考評目標，對人力資源主管的工作進行分析（依據(jù)職位說明書），初步確定績效考評要素，從工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作態(tài)度三方面出發(fā)。 對人力資源主管的工作流程圖，即計劃、招聘、培訓、考核、薪酬、勞資關系等業(yè)務流程進行分析，初步確定績效考核指標 對績效考評指標，按考評程度分檔，并依據(jù)少而精的原則，按不同權重確定有效指標 對選出的要素和指標，依據(jù)績效的 SMART原則，進行驗證，保證其有效性 通過驗證，通過與人力資源主管面談或通過小組討論，客觀工作調(diào)查等方式，確定并編寫人力資源主管績效考評指標表 將人力資源主管績效考評指標表提交至績效考評委員會、總經(jīng)理，進行審核、征求意見，并依據(jù)意見和要求對考核指標進行修改、補充，完善。 為使人力資源主管績效考評指標表更加理想和完善，在考評后，根據(jù)考評和考評結果應用后的效果等情況進行二次修訂。 《人力資源主管績效考評指標表》 5 用什么標準考評？ —— 對某一崗位的績效指標如何設計？ 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 附件：《人力資源主管績效考評指標表》 考評要素 考評指標 指標內(nèi)容 指標權重 說明 工作業(yè)績（ 50%） 人員供應 保證人員供應 5% 招聘效果 招聘質量 10% 培訓效果 培訓計劃完成率 10% 考評工作效果 考評投訴率 5% 薪酬工作效果 滿意度 10% 計劃完成率 計劃完成情況 10% 工作能力（ 30%） 預算控制 降低成本、控制費用 15% 問題處理 突發(fā)事件處理能力 15% 工作態(tài)度（ 20%） 工作滿意度 其他部門對人力資源部工作的滿意程度 10% 協(xié)作、配合度 配合其他部門完成公司的任務的程度 10% 用什么標準考評？ —— 績效（體系、庫）制定的步驟（ KPI/BEC） （數(shù)據(jù)庫）的目的、任務、 原則 （ 建立組織、明確責任、內(nèi)容、方法和安排 ） ，確定考評要素 （即指標類別） ，通過魚骨法，進行分解、初步確定主要指標，并再根據(jù)企業(yè) 的業(yè)務流程運用頭腦風暴法，選出影響企業(yè)發(fā)展的關鍵性指標 ，結合部門的任務和目標以及職責，運用魚骨法進行進一步分解， 初步確定部門主要指標，并再根據(jù)部門業(yè)務流程運用頭腦風暴，選出影響部門的關鍵性指標 ，結合崗位任務、目標以及崗位職責，再運用魚骨法和頭腦風暴法，直至 分解到每個職位的關鍵指標 、重點分析，賦予各指標相應的權重 、部門和崗位的任務、目標分解，并結合歷史數(shù)據(jù)和期望，給予每個指標評價標準和分值。 ，匯總、整理、歸類，然后提交小組討論 、后通過會議審核，初步確立各關鍵指標和標準， 編制 《關鍵指標表》 ：理論上論證和通過實際抽樣（即選取部分職位試行） ，對指標、標準和權重，經(jīng)小組討論、審核后作必要的調(diào)整 （冊）。 21世紀戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 績效管理 —— 績效考評 《關鍵指標定義表》 指標名稱 屬 性 指標編號 指標定義 設立目的 計算公式 相關說明 數(shù)據(jù)收集 統(tǒng)計周