【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)單元目標(biāo) ?結(jié)合下列情況中評估天山的核心競爭力和戰(zhàn)略定位 : ?行業(yè)吸引力 ?競爭情況 ?管理層的經(jīng)驗(yàn)和預(yù)期 ?將業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略的各種可能性按優(yōu)先級排序 ?詳細(xì)說明公司和各部門的篩選標(biāo)準(zhǔn) ?廣泛篩選 ?識(shí)別并評估供最后選擇的目標(biāo) ?將目標(biāo)按優(yōu)先級排序 ?對目標(biāo)候選方案進(jìn)行選擇和詳細(xì)評估 : ?業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)評估 ?業(yè)績改進(jìn)潛力 ?為投標(biāo)制定詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃 ?時(shí)間安排 ?融資選擇 ?溝通計(jì)劃 ?進(jìn)行盡職調(diào)查 (法律、財(cái)務(wù) )和商業(yè)調(diào)查 ?與相關(guān)方一起再次詳細(xì)討論業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?就并購的考慮事項(xiàng)達(dá)成一致 ?完成文檔記載 ?獲得必要的批準(zhǔn) (股東、董事會(huì) ) ?風(fēng)險(xiǎn)管理 ?實(shí)施計(jì)劃 ?成立整合小組 ?建立新結(jié)構(gòu)、重新明確責(zé)任和激勵(lì)措施 科爾尼 有一套系統(tǒng)的并購整合規(guī)程來保證并購整合的成功 階段 主要活動(dòng) 并購整合 并購戰(zhàn)略的確定：企業(yè)增長戰(zhàn)略及目標(biāo)是制定并購戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 并購戰(zhàn)略必須源于公司整體增長戰(zhàn)略 愿景 增長的目標(biāo) 增長的戰(zhàn)略選擇 自然增長 并購 合資 結(jié)盟 并購戰(zhàn)略 市場 /客戶動(dòng)態(tài) 競爭對手態(tài)勢 資源態(tài)勢 /分析 企業(yè)整體增長戰(zhàn)略制定過程 發(fā)展新業(yè)務(wù) 并購整合 對企業(yè)整體增長戰(zhàn)略的評估將有助于明確創(chuàng)造股東價(jià)值的來源和并購候選方案的選擇標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品 /市場細(xì)分 競爭者動(dòng)態(tài) 戰(zhàn)略選擇 運(yùn)營價(jià)值 戰(zhàn)略性資源動(dòng)態(tài) /分析 市場 /顧客動(dòng)態(tài) 戰(zhàn)略價(jià)值 財(cái)務(wù)價(jià)值 兼并和收購目標(biāo) 價(jià)值來源 并購整合 并購方案的評估與執(zhí)行：我們需要一個(gè)經(jīng)過充分計(jì)劃的并購估值流程評估整合對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造 股東價(jià)值增加 “ 擠出價(jià)值及其它*” 協(xié)同效應(yīng)價(jià)值 并購目標(biāo)的獨(dú)立價(jià)值 支付的全部價(jià)值 股東價(jià)值破壞 “ 擠出價(jià)值及其它*” 協(xié)同效應(yīng)價(jià)值 并購目標(biāo)的獨(dú)立價(jià)值 支付的全部價(jià)值 “價(jià)值創(chuàng)造”的并購 “價(jià)值破壞”的并購 價(jià)值創(chuàng)造的并購是雙贏的狀況，通過合并創(chuàng)造的股東價(jià)值由雙方共享 價(jià)值破壞的并購是單贏狀況，沒有或只創(chuàng)造了很少的股東價(jià)值，或者創(chuàng)造的價(jià)值小于并購對象的股東出讓的價(jià)值 注：擠出價(jià)值是指并購對象通過取長補(bǔ)短的改善可能獲得的價(jià)值。其它價(jià)值包括重組價(jià)值及稅收和其它財(cái)務(wù)價(jià)值 并購整合 股東從并購過程中獲得的價(jià)值通常由五部分組成 并購目標(biāo)的獨(dú)立價(jià)值 協(xié)同效應(yīng)價(jià)值 重組價(jià)值 擠出價(jià)值 稅收和其它財(cái)務(wù)價(jià)值 并購目標(biāo)企業(yè)單獨(dú)存在、持續(xù)經(jīng)營的價(jià)值，它通常是所支付價(jià)值的最大一個(gè)組成部分 兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)合并以后，有可能獲得獨(dú)自經(jīng)營所不可能獲得的價(jià)值，例如來自于收入增加或成本削減 并購目標(biāo)企業(yè)中存在超出其運(yùn)營價(jià)值的業(yè)務(wù)中，將其中的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行撤資，這是因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)對其他人來講可能更有價(jià)值 通過減少單位成本，增加利潤或減少資產(chǎn)使用，改善并購目標(biāo)企業(yè)公司業(yè)績不好的資產(chǎn)，以不斷的創(chuàng)造價(jià)值 并購一家有額外現(xiàn)金或未充分使用其借款能力的公司時(shí)，可以獲得財(cái)務(wù)和稅收益處，主要功能是使并購者可以利用并購目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和現(xiàn)金流借款，產(chǎn)生可以抵稅的利息費(fèi)用 獲得的全部價(jià)值 并購整合 可預(yù)期時(shí)期以后的價(jià)值 現(xiàn)金流 1 2 3 4 5 年 來自于并購的全部價(jià)值 按資本加權(quán)平均成本（ WACC） （ 1） 折現(xiàn) 來自于擠出價(jià)值的收益 來自于協(xié)同效應(yīng)的收益 來自于并購目標(biāo)企業(yè) (持續(xù)經(jīng) 營 )的收益 從并購交易得到的全部價(jià)值可以通過將所有未來預(yù)期現(xiàn)金流折算為現(xiàn)值來量化 注：在實(shí)際計(jì)算中，經(jīng)常使用期望投資回報(bào)率 并購整合 方案的評估執(zhí)行 戰(zhàn)略制定與對象選擇 并購后的整合 進(jìn)行高水平的計(jì)劃并創(chuàng)建整合的基礎(chǔ)設(shè)施 管理整體的 并購后整合 實(shí)施運(yùn)營 和職能整合 創(chuàng)建控制中心，并啟動(dòng)整體的整合管理 整合小組規(guī)劃運(yùn)營和職能上的整合 階段 I: 細(xì)致的整合規(guī)劃 階段 IIA: 實(shí)施 可以分三個(gè)階段來對并購后的整合管理 具體整合任務(wù)的管理 整體的整合管理 階段 0： 高水平的計(jì)劃與準(zhǔn)備 階段 IIB: 繼續(xù)實(shí)施 1 2 3 并購整合 特別應(yīng)指出的是， 在并購后整合中的文化特征是至關(guān)重要的元素，必須仔細(xì)分析 弱 強(qiáng) ? 顧客導(dǎo)向 ? 成本導(dǎo)向 ? 服務(wù)導(dǎo)向 ? 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向 ? 管理導(dǎo)向 決定哪些文化特征支持并加強(qiáng)整合的效果 ! ! ! s l l sl l s sl s s 天山 l 并購對象 并購整合 示意 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 507 492663 667 667我們的客戶企業(yè)對 A企業(yè)的兼并為客戶帶來高利潤的業(yè)務(wù)增長機(jī)會(huì) 銷售收入 (百萬 €) CAGR (9599): +5,6% 194 176633 664 739產(chǎn)量 (千噸 ) CAGR (9599): +30,7% 1995 1996 1997 1998 1999 客戶 + A企業(yè) 1999 1995 1996 1997 1998 1999 23792559947 920 83611242372394766841001995 1996 1997 1998 1999 客戶 + A企業(yè) 1999 €/噸產(chǎn)出 銷售收入 EBIT 其它 2616 2798 1047 1005 903 1171 CAGR (9599) 19% 22% 19% 客戶 客戶 客戶 客戶 + A企業(yè) 1999 并購整合 案例分析 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 一個(gè)成功兼并重組咨詢項(xiàng)目必須有以下信息的支持 兼并重組項(xiàng)目所需信息 行業(yè)發(fā)展信息 企業(yè)財(cái)務(wù)信息 1) 生產(chǎn)經(jīng)營信息 1) 其他信息 1) 行業(yè)趨勢 市場規(guī)模與市場份額 競爭狀況 損益狀況 融資能力 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息 資產(chǎn)負(fù)債狀況 現(xiàn)金流 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)經(jīng)營成本 企業(yè)文化 核心競爭優(yōu)勢 人力資源配臵 IT 系統(tǒng) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 注 : 1). 包括實(shí)施兼并企業(yè)和被兼并企業(yè) 并購整合 數(shù)據(jù)要求 并購整合 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 培訓(xùn)內(nèi)容 ? 科爾尼管理咨詢公司簡介 ? 戰(zhàn)略制定 ? 精益資產(chǎn)管理 ? 并購整合 ? 戰(zhàn)略采購方法 ? 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略采購方法 ? 基本概念和方法 ? 案例分析 ? 數(shù)據(jù)要求 ? 問題與討論 ? 確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價(jià)值 ? 根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的深刻了解來設(shè)計(jì)解決方案 ? 采用不同的購買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系 ? 對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系 原則 戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略采購方法的定義與原則 透過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持 /改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時(shí)減少外購物資、物品與服務(wù)的整體成本 戰(zhàn)略采購方法 方法應(yīng)用 科爾尼公司的戰(zhàn)略采購方法由七個(gè)前后緊密相連的步驟組成 建立采購類別 制定采購戰(zhàn)略 建立供應(yīng)商名單 選擇實(shí)施路徑 選擇供應(yīng)商 與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營整合 不斷進(jìn)行供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較 ?采用此方法以達(dá)成本企業(yè)的業(yè)務(wù)與運(yùn)營需求 ?將工作方法、工具、與經(jīng)驗(yàn)介紹給本企業(yè)的采購小組 ?戰(zhàn)略采購并非總是一成不變 ，而是一個(gè)需要靈活運(yùn)用和不斷改進(jìn)的工作 戰(zhàn)略采購方法 J F M A M J J A S O N D?適用的數(shù)量 /時(shí)間跨度 ?產(chǎn)品 /服務(wù)范圍 ?假設(shè) ?契約 ?品質(zhì) ?供貨 ?附加價(jià)值 ?直徑 : 10公分 ?長度 : 20公分 ?材料 ? 銅芯 ? 塑模 對采購類別進(jìn)行深入的研究 J F M A M J J A S O N D單位 實(shí)際 供應(yīng)商 A 200 單位 第 2 廠 供應(yīng)商 B 10,000 單位 第 1 廠 100 單位 2023 單位 單位 高 可能 低 規(guī)格 地點(diǎn)與供應(yīng)商 采購數(shù)量 定價(jià) 采購量預(yù)估 供應(yīng)商表現(xiàn) 第一步 : 建立采購類別 戰(zhàn)略采購方法 建立采購類別的要素 概念 這一過程包含了三個(gè)步驟，首先是確認(rèn)采購類別的定義 ?對采購計(jì)劃進(jìn)行有效率的架構(gòu) ?促成最有效采購方法的建立 對采購類別市場的了解 采購類別的基本特性 定義采購類別 ?各采購類別之間有何關(guān)系 ? ?采用同樣作法向同一組供應(yīng)商采購的貨品種類集合 ?類似的供應(yīng)商 ?類似的生產(chǎn)流程 ?類似的內(nèi)部使用 ?類似的物資內(nèi)容 /復(fù)雜度 ?類似的規(guī)格 ?類似的科技 ?在哪一層次定義采購類別 ? 主要問題 戰(zhàn)略采購方法 其次是描述采購類別的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作 ?收集基本信息 ?了解使用的總體成本 ?節(jié)省成本機(jī)會(huì)的假設(shè) 對采購類別市場的了解 采購類別的基本特性 ?我們現(xiàn)在采購什么 ? ?我們現(xiàn)在怎么采購 ? 定義采購類別 戰(zhàn)略采購方法 最后，還應(yīng)了解采購類別的供應(yīng)市