【文章內容簡介】 制度時 ? 在分配員工工作時 應用效果 ? 使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見 ? 使過程中各個因素之間的聯系更容易理解 ? 使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確 ? 使過程復雜或不清晰的部分顯而易見 ? 使過程中存在的問題更容易被發(fā)現并便于分析其原因 ? 使過程所涉及的責任人員職責和權限得以界定 ? 使過程的程序明確、清晰并便于更正 ? 便于對過程進行質量改進，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或效率 ? 便于改進過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善 ? 便于對過程進行測量、驗證、分析、記錄和審批 詳細說明 絕大多數人對他們從事的工作有一個非常清晰的慨 念，并為能作出最好的工作而感到自豪。 當過程復雜或人們做同樣的工作、生產出同樣的產 品，或者人們從事同樣的生產過程時，就會開始出現問 題。如果他們從事的生產過程沒有明確的定義，那么每 一個人對過程都有各自的解釋，每一個人將以不同的方 式工作或者對過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。 具體應用 ? 步驟 1 確定主要輸出 回答下列有關確定過程的問題： 你知道確定過程的主要輸出 [產品（服務） ]是什么嗎？請具體說明有關輸出及其內容。 ? 步驟 2 確定輸入 回答下列有關定義過程的問題： 你知道定義過程的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請具體說明有關部門輸入及其內容。 ? 步驟 3 用流程圖表示過程 具體應用 注意：流程圖是用圖再現過程。流程圖使用六個基本 符 號，符號間用箭頭連結，如下圖： 開始 過程處理 決策 等待 返工環(huán) 換頁連接 是 是 本頁連接符 本頁連接符 是 否 否 是 具體應用 過程何處開始，何處結束，這是確定范圍的一個重要 部分。 用橢圓形表示開始和結束。起點可以是一個部件的接 收、日期、文件接收等等。 從倉庫收到的部件 A 部件 A發(fā)往下一個部門 開始 結束 具體應用 畫過程草圖最多用 20~30步草擬過程步驟。須牢記四條原則： 第一，讓專家（即過程的實際操作人員）參與。 如果工作小組人員太多，那么一個計劃小組加上數名有見識、可靠的高級員工就足夠了。 第二，不要太復雜。 詳細材料咳在以后需要的地方補充。 第三，將過程定義為現在“應當運作”（實際怎樣運作將 在后面分析）。 將過程定義為“應當運作”并不意味著認為沒有差錯或問題，而是僅僅指將過程定義為按計劃運作。如果對過程運作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。 具體應用 第四，使用垂直式格式。 如例子所示，假若一切運行正常，過程將從頂端垂直運行到底部。運行偏離垂直線通常表明某項過程運作不正常（例如正在進行返工）。有時，過程會正常分支。但在分支之后，每一個分支仍應保持垂直格式。 如果過程流程圖是正確的，則增加以下欄目形成”八欄“垂直格式。 表格（從左到右，見下圖）最有效的排列次序為： ； ； ； 4 .過程流程； ； 6. 顧客； 、期望等等； 。 具體應用 ? 步驟 4 確定輸出的具體內容 沿過程流程圖向下運行，確定過程輸出到處理步驟， 在此步驟斷開。確定主要輸出與所有“次要”輸出。包括服 務（例如信息的提供）和“硬件”產品（如一個填好的表格 等 ）。 注意： 輸出是交付給過程之外的顧客的任何東西。 這可以是經電話傳遞的一條信息、一個填好的表格或一 件成品。 運行實例：如果輸出是一張表格，就附上一份表格的 復印件，重點突出完成的領域。如果交付的是成品，就 附上產品數目或說明。 具體應用 把輸出列在相應標題（即輸出、輸入、要求）下面與輸出交付步驟的水平位置。用處理步驟旁同樣的編號給輸出編號。若有一個以上輸出，則用小數點編號方式 編號。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。 如果要定義從一個過程步驟傳遞帶下一步驟的輸出，那么： —— 首先完成輸出定義、顧客等。 —— 然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號（例如12） —— 不要重復輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號。 注意： 要詳盡周到，計算所有的輸出 。 具體應用 ? 步驟 5 確定顧客 這條信息來字于你的工作單。誰接收輸出？ 例如：顧客 12 訂貨單處理；顧客 ；顧 客 購買；顧客 倉庫。 計算出所有收到產品的顧客。 說明：顧客包括組織內部的和外部的。 使用職位頭銜：即不要僅僅寫上人名，因為人名對不 認識的人來說毫無意義。要具體說明部門、職位等詳細 情況。用與定義輸出的相同編號給顧客編號。一個輸出的多個顧客使用子編號。 具體應用 ? 步驟 6 定義顧客要求 顧客對產品的需求及期望是： —— 徹底重視質量問題，例如交貨時間、完整性、準確性等。對同樣的產品，不同的顧客有不同的要求。輸出定義應該包括內容說明部分。 —— 要求具體、詳盡，但不要把精力用在試圖想像出這些要求，應去詢問顧客。 —— 按順序給這些要求編號，并與收到產品的顧客相對應。 ? 步驟 7 定義輸入的具體內容 —— 決定過程需要什么輸入（包括人、設施、設備、原料、材料、半成品、零部件、技術和方法、信息、文件等，才能提供輸出。 —— 輸入和輸入內容要具體，附上實例（即表格復制品、產品數目、規(guī)格等）。 —— 按順序給輸入內容編號，與處理步驟相對應。 具體應用 ? 步驟 8 確定供方 確定每項輸入的供方（并編號與輸入相對應）。 說明：供方包括組織內部的和外部的。 ? 步驟 9 定義要求 在時間性、準確性等方面，你（指過程的操作人員）對每項輸入項目的要求是什么，要具體、詳細。 ? 步驟 10 定義其他相關要求 確定過程中的所有其他相關要求。這些要求是對整個過程或過程的主要程序段的要求。最普遍的其他相關要求是相對于預定計劃的完成時間和準確性。然而，可能不有其他有效的宏觀要求，例如倉庫 /庫房過程“百分達到率”或“即時電話修理百分率”。其他相關要求還包括安全生產、清潔、衛(wèi)生和環(huán)境保護的要求。 具體應用 ? 步驟 11 將所有信息列入一個八欄表格里 工作記錄單和流程圖上的所有信息都應列入“八欄”垂直表格里。本章后面有實例說明（見下圖）。 這個表格清楚地描述輸入與輸出間的大致輪廓。 過程定義是一份工作文件，應該并且會隨時間而變化。流程圖絕無最終定型。一個過程定義如果在 6個月內沒有變化，那么它就可能已經過時了。 將過程定義置于表格內，使其能迅速、容易修改或增減。如果過程定義改變會引起激烈的爭論，人們將避免使用它，則定義自身便失去了作用。 手寫文件也可以，但把它貯存在一個擴展卡上則更好，擴展卡比手寫的圖樣更加便于改動。開始時看起來較費時間，但總體上可節(jié)約大量的精力。 如果使用擴展卡，則在打印后用手（借助樣規(guī)）畫上流程圖箭頭和符號。 具體應用 ? 步驟 12 取得顧客同意 取得顧客對產品及產品要求的同意。如果他們不同意你的提要，協(xié)商尋求解決辦法。這需與顧客一對一地進行協(xié)商。應該取得正式的同意，因為你與你的顧客實際上在簽訂一個你的部門將來交付產品的合同。注意要具體，并與產品的所有顧客取得協(xié)議。 ? 步驟 13 取得供方的同意 使供方同意他們提供的產品以及你對這些產品的要求。如果需要，可協(xié)商達成協(xié)議。 ? 步驟 14 取得員工的同意 向過程的所有操作人員說明全部過程定義，以取得他們的輸入及同意。記住解釋那個定義不是實際的情況，而是“應當是”的情況。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個表欄）。 有了過程定義與輸出要求后，是否足以使過程正常運行？每一個員工都知道答案為：還不夠！ 下一步要進行過程驗證。在這一步，將分析過程應當運行的方式與它實際運行的方式之間存在的差異，并將差異減到最小。 具體應用 發(fā)酵過程流程圖 濃糖 空消 一級種子培養(yǎng) 二級種子培養(yǎng) 三級發(fā)酵 實消 配料 空消 實消 空消 連消 發(fā)酵液 連消 發(fā)酵 (中間補料 ) 菌種 空氣 硫銨 泡敵 第七章 過程驗證 內容提要 過程驗證是一項短期而嚴格的工作，旨在保證過程 能夠并且確實始終如意地按定義運作。這意味： 過程能按規(guī)定工作。 過程有能力提供滿足要求的輸出。 過程定義與過程驗證使用于所有類型的過程、生產、 行政管理和服務。 記住：過程定義之后要進行過程驗證。 應用效果 驗證的主要益處在于： ? 為輸入、生產步驟以及輸出實現一個可預測的、有能力的過程 ? 它強調使那些應當一致的東西保持一致 ? 便于員工適時地運用其技能和創(chuàng)造力來提供高質量的產品（服務） ? 增進交流 ? 增加過程和產品（輸出）的可預見性，并使其更加前后一致 ? 減少混亂、意外以及顧客不滿的情況 ? 便于在需要的地方發(fā)揮創(chuàng)造力 ? 為順利實施過程改變（例如自動化、精簡等）做好準備 詳細說明 從過程實際運作的地方開始進行煬驗證。在前面，我們將過程定義為“應當運作”?，F在，應當看看過程的實際運作情況，并且考慮怎樣使過程比“應當運作”這一定義運作得更好。應當將這兩者結合起來重新定義過程，以反映任何一致認同的改變。如果還沒有過程定義就實施過程質量“度量”，監(jiān)視過程運作情況（詳見第八章“過程質量監(jiān)視”）可能需要度量多個過程質量特性，即完工時間與產品精確度。 過程驗證的五個步驟： 步驟 1 提供有關過程定義的培訓； 步驟 2 研究過程能力； 步驟 3 研究過程輸出； 步驟 4 研究過程輸入； 步驟 5 解決問題。 具體應用 ? 步驟 1 提供有關過程定義的培訓 對工作小組里的員工（即操作過程的所有員工）進行培訓。每名員工均應知道其工作中所用過程定義的各種信息。他們應有能力判斷他們輸出的產品是否滿足要求，并能辨別未達到要求的輸入。 ? 步驟 2 研究過程能力 過程能力研究的目的在于闡述以下三個問題： —— 過程能按定義實施嗎？ —— 過程能按定義生產所有規(guī)定的輸出嗎？ —— 過程能按定義生產所有滿足要求的輸出嗎？如果不能，它能滿足哪個層次的要求？ 對不同種類的工作過程，能力分析的實施亦不同。差異在于；不同問題的著重點不同，問題的解決方法不同，參與者不同。在生產過程中，設備經常是主要組成部分。工程師對保證設備能力負首要責任。他們出要回答上述三個問題，但傾向于運用技術試驗來得出結論。 （接下頁） 具體應用 “勞動密集性”過程主要由人組成。勞動密集性過程常見于管理和服務性工作中，但也可能組成生產環(huán)境（例如裝配線）的一個重要部分。在過程能力研究中，工作小組人員的參與極為重要。上面三個問題中的每一個問題都需要由工作小組來回答，或者在其幫助下回答?；卮疬@些問題有以下幾個步驟： 對過程進行定義時，問題可能變得很明顯。員工與管理人員可能意識不到過程能夠提供的所有輸出或者輸出要求。過程定義必須使過程能辨別并生產所有輸出。 一旦過程被定義為現在“應當運作”，就應向工作小組解釋過程。他們是否認為： a、 過程能否按照定義運作？如不