【正文】 目標設定指南： 目標應該是合理的、能實現(xiàn)的。 輸出：機殼后板。 可用數(shù)種方法選擇一個具體問題： 顧客調查。仔細收集提 出的數(shù)據(jù)勝過見解；數(shù)據(jù)是事實，事實比見解更 能成為行動。通常有主要原因和次要原因。讓 所有員工都知道質量工作的目標。 （接下頁） 具體應用 （接下頁） 第 1 天 （生產 250個儀表板） 第 2 天 （生產 250個儀表板） 30 缺陷 12% 10 缺陷 4% 具體應用 （接下頁） 第 1 天 （生產 250個儀表板） 第 2 天 （生產 25個儀表板） 30 缺陷 12% 10 缺陷 40% 如果每天生產的儀表板總數(shù)不變，而第一天生產出 30個有缺陷的 儀表板，第二天只有 10個，那么說明有改進（圖 8— 1）。 舉例如下： 步驟 3：確定顧客主要要求 參與交貨的產品 盡快交付訂貨單 自倉庫運送來的正確物料 準確的作業(yè)評估 步驟 4：確定質量指標 過程生產的缺陷 倉庫備有部件的時間總量 搬運的錯誤物料的數(shù)量 完整評估的作業(yè) 具體應用 ? 步驟 5 定義度量單位 度量單位需要明確地定義，這將用來測量質量指 標。它不應當因為訂單數(shù)量的改變而改變（可能引起差錯的原始計數(shù)增加），也不應當因進料價格上升而改變（與計劃的預算比較引起實際的預算變化）等等。 過程質量度量標準并不告訴為什么存在問題或為什么過程可能正在改變，它只是指出什么地方出問題了或什么地方正在改變。 第八章 過程質量監(jiān)視 內容提要 過程質量監(jiān)視是對過程質量不斷地進行高層次的度量。統(tǒng)計過程控制在監(jiān)控生產和勞動密集性過程中起著重要作用。勞動密集性過程常見于管理和服務性工作中，但也可能組成生產環(huán)境（例如裝配線）的一個重要部分。 記?。哼^程定義之后要進行過程驗證。 具體應用 ? 步驟 12 取得顧客同意 取得顧客對產品及產品要求的同意。 ? 步驟 10 定義其他相關要求 確定過程中的所有其他相關要求。 說明：顧客包括組織內部的和外部的。確定主要輸出與所有“次要”輸出。 從倉庫收到的部件 A 部件 A發(fā)往下一個部門 開始 結束 具體應用 畫過程草圖最多用 20~30步草擬過程步驟。 說明： ①確定某一過程輸入到輸出范圍后，可以給這一過程命名。 具體應用： QC小組活動的基本程序是以下八個步驟： ? 第三步，選擇活動課題 活動課題是 QC小組在一個時期內的質量目標，關系到 QC小組活動的方向、深度和廣度。否則，員工即使參與了也沒有積極性，使 QC小組活動徒具形式，失去作用。日本的產品質量在 80年代達到頂峰， QCC起了不可估量的作用。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第八步，遺留問題 根據(jù)檢查的結果提出這一循環(huán)尚未解決的問題，分析因質量改進造成的新問題，把它們轉到下一次 PDCA循環(huán)的第一步去。例如從操作者來說， 既有不同操作者的區(qū)別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質量意識、工作能力等多方面的因素。 ? 質量改進要求：迅速確定原因，及時采取糾正措施，及時恢復正常狀態(tài) ?定義：由于某種臨時性的原因，造成質量狀況突然不斷惡化，需要及時進行改進，使其恢復原狀 經常性故障 ?定義：由于某種或某幾種非臨時性的原因，使質量狀況長期處于不利狀態(tài)，需要采取一系列措施進行改進，使質量狀況達到一個新的水平 舉例：因加工方法或加工設備落后。 ? 確定人選，建立小組 根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關人員參與實施。這種改進可以使組織的產品（服務）成本下降，從際關系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。 ? 將質量改進的理由和前景告訴員工 ? 吸收有抵觸情緒的員工參與質量改進 ? 對個別員工進行適當補償 ? 調動有抵觸情緒的員工的工作 培訓 繼續(xù)教育和培訓對每個員工來說都是必需的。 ② 要針對自己的工作，按一定的 原則和方法來進行。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第六步，檢查效果 根據(jù)措施計劃的要求，檢查、驗證實際執(zhí)行的結果，看是否達到了預期的效果，也就是 C— 檢查階段。在質量改進上經過了一次循環(huán)，解決了一個問題，質量水平就有了新的提高。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意義，更值得我們重視（見下圖）。 QC小組可以是原有班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質量控制目的），也可以是不同班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質量改進目的）；可以是不同層次的人員（如工人、管理人員、技術人員等層次）自愿組成的，也可以是不同層次的人員按（三結合“（管理人員、技術人員和工人）方式自愿組成的。成果材料必須以活動記錄為基礎，進行必要的整理，用數(shù)據(jù)說話，不要生搬硬套，事后編造。如果他們從事的生產過程沒有明確的定義，那么每 一個人對過程都有各自的解釋，每一個人將以不同的方 式工作或者對過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。 如例子所示，假若一切運行正常，過程將從頂端垂直運行到底部。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。 —— 按順序給這些要求編號，并與收到產品的顧客相對應。流程圖絕無最終定型。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個表欄）。他們應有能力判斷他們輸出的產品是否滿足要求，并能辨別未達到要求的輸入。 具體應用 b、 能生產滿足所有要求的輸出。 —— 與供方討論不合格的輸入。例如線路 連接不當、機械零件折斷等）。 ? 客觀性 過程質量度量標準應該盡可能是對過程的客觀評估例如完成時間、輸出變化等。 ? 步驟 3 確定顧客主要要求 這些主要要求通常是時間性、準確性、安全性、完整性。你可以增加課程的數(shù)量，然而顧客滿意率反而 會下降。在短期運轉中，當檢測測量結果（即計算出應該的結果）時，應使用人工收集。開始工作時，分析犯罪原因的可能性很廣。在問題分析中可以運用多種不同的工具。過程輸入可能是一個問題，但這個問題不是工作小組通過問題分析等能直接解決的。不符合項的代價可用來按優(yōu)先順序排列未滿足的要求。 將完成時間的準確率提高到177。 把。 目標陳述的實例如： 將機殼后板的裝運損壞減少到 5%。 過程輸出測量。在顧客不滿意的領域內，可將“不符合項的代價”放中優(yōu)先位置，但不能以此代替顧客滿意。但是記住，正當肯定已知道問題的主要原因時，可能就錯了。 應用效果 ? 有效、準確地“查找”問題 ? 更少地依靠“假設” ? 理解問題的根本原因 ? 信息更清楚 ? 想法、觀點被更多人接受 詳細說明 問題分析正像案件中的偵察工作。 過程質量度量通常是長期的（例如數(shù)年），如可能應采用自動收集方法。制定過程質量度量標準的原則： 原則 實例 確信標準反映顧客的 優(yōu)先次序。 制定過程質量度量標準需要 七個步驟： 步驟 1 定義過程； 步驟 2 確定主要輸出； 步驟 3 確定顧客質量指標； 步驟 4 確定質量指標； 步驟 5 定義度量單位； 步驟 6 定義制圖方法； 步驟 7 制定數(shù)據(jù)收集策略。這將在第九章“問題分析”中討論問題查找與原因分析。一是過程定義（圖示和文字規(guī)范），另一是過 程運作情況的一個和多個度量標準。 ? 步驟 4 研究過程輸入 —— 收集數(shù)據(jù)以評價輸入。他們是否認為： a、 過程能否按照定義運作？如不能，為什么？對過程作出必要的改變，以使小組成員接受。 具體應用 ? 步驟 1 提供有關過程定義的培訓 對工作小組里的員工（即操作過程的所有員工）進行培訓。 ? 步驟 14 取得員工的同意 向過程的所有操作人員說明全部過程定義，以取得他們的輸入及同意。 這個表格清楚地描述輸入與輸出間的大致輪廓。輸出定義應該包括內容說明部分。用處理步驟旁同樣的編號給輸出編號。如果對過程運作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。 何時使用 ? 在編寫程序文件、作業(yè)指導 書、質量吉利時 ? 在發(fā)現(xiàn)質量問題時 ? 在分析質量問題的原因時 ? 在制定糾正措施、預防措施及 創(chuàng)新措施時 ? 在更改標準、程序及制度時 ? 在分配員工工作時 應用效果 ? 使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見 ? 使過程中各個因素之間的聯(lián)系更容易理解 ? 使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確 ? 使過程復雜或不清晰的部分顯而易見 ? 使過程中存在的問題更容易被發(fā)現(xiàn)并便于分析其原因 ? 使過程所涉及的責任人員職責和權限得以界定 ? 使過程的程序明確、清晰并便于更正 ? 便于對過程進行質量改進，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或效率 ? 便于改進過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善 ? 便于對過程進行測量、驗證、分析、記錄和審批 詳細說明 絕大多數(shù)人對他們從事的工作有一個非常清晰的慨 念，并為能作出最好的工作而感到自豪。活動中一定要注意做好記錄。獎勵主要是精神方面的，但也要有物質內容，應由組織的最高管理者頒發(fā)。 雖然尚未進行質量改進，也可以組建 QC小組，對需要進行的質量過程進行控制，同樣能取得好的效果。通過循環(huán)把質量改進或組織的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。 以上四步是 P計劃階段的具體化 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第五步，執(zhí)行計劃 按既定的措施計劃進行實施，也就是 D執(zhí)行階段。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第一步，找出問題 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產品（服務）質量問題及管理中存在的問題，盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進的主要問題 。 質量改進的五大障礙 ? 滿足現(xiàn)狀，不思進取 ? 只注意產品（服務）上存在的問題，而忽視管理和人際關系上存在的問題 ? 質量改進是下屬或別人的事，不是自己的事 ? 只注意賬面上的效果，忽視質量改進帶來的生機和活力