【文章內容簡介】 工序廢品率和噸加工成本進行考核 分配： 根據考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的 定員： 根據產量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘 優(yōu)點 ?打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責 ?每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現，考核科學，有激勵性而且成本低 ?鼓勵團隊精神 缺點 ?既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導 ?只適用于分廠，不適用于其他二級單位 部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標 讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！ 目標管理的具體步驟： ?制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 ?在部門之間分配主要的目標 ?各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標 ?部門所有成員參與設定自己的目標 ?管理者和下級共同協(xié)商如何實現目標的行動計劃 ?實施行動計劃 ?定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋 ?基于績效的獎勵，促進目標的實現 3 2 1 職能人員 技術人員、采購人員、工人 中高層管理人員、銷售人員、其他關鍵崗位人員 個人考核是激發(fā) xx人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序 考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現 相對差 相對好 相對重要 相對不重要 個人考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 總經理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經理 績效 能力 任務績效 管理績效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 總經理由董事會和下級考核 總經理 副總經理 董事會 考評 考評 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效 ?主要維度：能力 考評結果應用： 決定獎金的的發(fā)放 考評頻率： 年底一次 總經理的考核指標 對中高層管理者（總經理除外）的評價采取 360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同 相關部門 副總 /部門經理 相關部門 下級人員 上級 業(yè)務 配合 業(yè)務 配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務 領導 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質、專業(yè)知識技能） ?主要維度：績效（周邊績效） ?主要維度：能力素質 考評結果應用： 中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考評頻率： 中層每季一次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產副總考核指標 一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同） 續(xù)表 工作能力 工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費用 重點產品銷售 業(yè)務開拓 正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質量 /上交及時性 庫存 ＋ 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 客戶服務 一般員工考核方案設計舉例：對銷售人員考核 工作態(tài)度 ＋ 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責任性 工作紀律性 由直接上級考核、評價銷售人員 ? 每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施 ? 每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配 考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關 上級考核分數 = 考核分數 + 權重 同級考核分數 + 權重 下級考核分數 權重 能力指標 + 權重 態(tài)度指標 + 權重 業(yè)績指標 權重 考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現象 績效工資＝績效工資基數 考核系數 考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的主要依據 ?可明確地包括諸如領導能力、智 力等特有品質 高 表現尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學歷 /工齡津貼 + 特殊貢獻獎 崗位浮動工資 + + 年底獎金 根據年度公司經營狀況、部門和個人考核結果獲得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據考核結果發(fā)放，二者共同構成了 崗位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果 /3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益 管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半 年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現 確定公司獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標的情況年度考核 根據公司整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 ∑個人工資總額 個人考核結果 個人工資總額 個人考核結果 部門獎金總額 = 公司獎金總額 部門考核結果 部門工資總額 部門考核結果 部門工資總額 ∑ = 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平 ?所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價？ ?xx以前根據勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據。 ?xx需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡 xx內部縱向公平，留住對 xx有價值的人才 xx為什么要再進行崗位評價？ 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結果的可接受程度。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。評價時根據職務說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。實踐結果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權重可以根據企業(yè)的價值導向進行調整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個因素，全面而深刻 每個指標分成 5個級別進行打分，描述細致，從而打分結果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結果更加可信 崗位評價指標體系 責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風險控制的責任 ?成本控制的責任 ?指導監(jiān)督的責任 ?內部協(xié)調責任 ?外部協(xié)調的責任 ?工作結果的責任 ?組織人事的責任 ?法律上的責任 ?決策的層次 ?最低學歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復雜性 ?工作經驗 ?工作的靈活性 ?語文知識 ?數學知識 ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 崗位評價的工作流程 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現在收入和責任不對稱的現狀 現狀： 管理人員的崗位工資由管理職務和職稱孰者為高決定，出現承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。 建議： 技術工程人員和銷售人員職稱評定仍然和崗位工資掛鉤，評審要更加嚴格，并打破年齡限制； 管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責任和收入不對稱的現狀，為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試，可以用津貼加以補償。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據崗位評價在 12萬左右浮動； 總經理 60%年薪浮動，副總經理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現金和股權，現金比例至少在 50%以上 過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據年度考核結果調整，適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定，體現一定的差異性 周期性業(yè)績考核結果，適用全體人員 長期考查結果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術人員 針對研發(fā)和工程技術人員 主管的領導藝術和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經理 /相關上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產品等 一定費用內盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃