南開mba戰(zhàn)略管理-競爭戰(zhàn)略2(編輯修改稿)
2025-02-26 10:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 種品牌 是 否制造商控制商品陳列 是 否易于適用產(chǎn)品 否 是購物不受干擾 否 是容易比較不同產(chǎn)品 否 是顧客有控制權(quán) 否 是例：星巴克咖啡1985年正式成立的星巴克 (starbucks) 公司，至 2023年已經(jīng)發(fā)展成為遍布全球 30多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到 7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，賣到三美元一杯。但每周造訪的顧客超過 2023萬人。 2023年 2月，美國 《 財(cái)富 》 雜志評選出全美 10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九。星巴克公司注重品牌建設(shè)，但幾乎不做廣告。而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略 ——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。董事長舒爾茨聲稱， “ 品牌不是一張廣告，品牌是活在我們員工與上門的顧客的互動中 ” 。顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)的核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素： 視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味 等。 星巴克的多維創(chuàng)新星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造 ‘ 星巴克體驗(yàn) ’ 為特點(diǎn)的“ 咖啡文化 ” 。為此星巴克進(jìn)行了一系列創(chuàng)新。消費(fèi)概念：家庭與辦公室之外的 “ 第三種空間 ” ，消費(fèi)者可以獨(dú)自一人放松神經(jīng)，也可以三五相伴，在咖啡廳進(jìn)行交談。渠道：開發(fā)咖啡新飲品，星巴克借用了百事可樂 100多萬個零售網(wǎng)點(diǎn)行銷各地。服務(wù)：店內(nèi)的音樂迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的年輕人，獨(dú)特的咖啡烘焙技術(shù)、沖泡方式使咖啡更具有香味。消費(fèi)者教育：定期舉辦關(guān)于咖啡知識的講座。流通企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)處在不利的經(jīng)營環(huán)境中時，尋求戰(zhàn)略創(chuàng)新自然回成為高層管理者十分關(guān)心的問題。創(chuàng)新的范圍有可能涉及到：重構(gòu)一種產(chǎn)品或服務(wù)重新界定市場空間范圍重新劃分產(chǎn)業(yè)邊界我們將幾家企業(yè)的創(chuàng)新事例合并為一個案例，以說明這些戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容。 縮短供應(yīng)鏈 面向?qū)I(yè)市場附加值增加服務(wù)內(nèi)容倉儲 運(yùn)輸 加工 配送系統(tǒng)設(shè)計(jì) 貨代 產(chǎn)業(yè)鏈采用適用技術(shù)收益逐漸上升加強(qiáng)客戶管理物流企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線低 高價值創(chuàng)新 1低 高價值創(chuàng)新 2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現(xiàn)文件 /打印兼容性一般兼容性要素?cái)U(kuò)展性低 高價值創(chuàng)新 3塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新傳統(tǒng) 塞佛拉售貨員提取傭金 是 否購物贈送禮品 是 否每專柜陳列一種品牌 是 否制造商控制商品陳列 是 否易于適用產(chǎn)品 否 是購物不受干擾 否 是容易比較不同產(chǎn)品 否 是顧客有控制權(quán) 否 是破壞性創(chuàng)新價值創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新，可以被進(jìn)一步分成兩種典型的類型：新市場的破壞性創(chuàng)新如 SONY推出晶體管收音機(jī)、 INTEL的微處理器等，新市場的破壞性創(chuàng)新要戰(zhàn)勝的不是市場在位者，而是如何讓新顧客消費(fèi)。低階市場的破壞性創(chuàng)新攻擊的是市場在位者，如美國人民捷運(yùn)公司、折扣券商等，它們通過顯著改變價值曲線并降低成本贏得低階市場，進(jìn)而改變競爭格局。許多破壞性創(chuàng)新正是這兩種典型狀態(tài)的合成。本講主要內(nèi)容一、縱向一體化的含義與形式二、交易成本三、縱向一體化的收益與風(fēng)險四、成功的縱向一體化戰(zhàn)略五、資源外取的動因六、資源外取決策七、產(chǎn)品 過程戰(zhàn)略的類型八、資源外取的戰(zhàn)略收益與風(fēng)險一、縱向一體化的含義與形式 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項(xiàng)活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。 概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是 “ 家族式 ” 和 “ 作坊式 ” 的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。日本的手表制造業(yè)（以精工集團(tuán)為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組?？v向一體化的形式組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準(zhǔn)一體化。參股?？v向一體化的程度與方向縱向一體化程度：完全一體化；錐形一體化（部分一體化）?？v向一體化方向：向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）；向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化：企業(yè)是市場的替代物。二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(product cost)，而這之外所隱含成本 － 統(tǒng)治成本 (governance cost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟(jì)體制之發(fā)展，在于使交易成本經(jīng)濟(jì)化。 交易成本的類型事前 (exante)成本，舉例如下 :。 本。 、保險成本。 。 篩選成本。 。 (如工程招標(biāo) )。 。 事後 (expost)成本，舉例如下 : 。 本 。 (與爭議處置有關(guān) )。 保成本 (用於擔(dān)保承諾之履行 )。 德風(fēng)險成本。 。 、仲裁者成本、或訴訟成本。 、延滯成本。 。 。 後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Willia
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