【正文】 平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。 解除勞動合同： 當合同到期時考核結(jié)果最差的 510%人員解除勞動合同。 競爭上崗： 通過競爭， 50％的待崗培訓人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 競聘： 清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有 10％人員被淘汰，參加培訓。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經(jīng)理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在 12萬左右浮動； 總經(jīng)理 60%年薪浮動，副總經(jīng)理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數(shù) 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數(shù)（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過渡期通過內(nèi)在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內(nèi)在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權(quán)利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權(quán) 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員 針對不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員 長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員 針對研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費用內(nèi)盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 xx富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動力市場 嚴進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應(yīng)市場經(jīng)濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價值導向進行調(diào)整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個因素，全面而深刻 每個指標分成 5個級別進行打分，描述細致，從而打分結(jié)果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結(jié)果更加可信 崗位評價指標體系 責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風險控制的責任 ?成本控制的責任 ?指導監(jiān)督的責任 ?內(nèi)部協(xié)調(diào)責任 ?外部協(xié)調(diào)的責任 ?工作結(jié)果的責任 ?組織人事的責任 ?法律上的責任 ?決策的層次 ?最低學歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復雜性 ?工作經(jīng)驗 ?工作的靈活性 ?語文知識 ?數(shù)學知識 ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 崗位評價的工作流程 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責任不對稱的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀： 管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術(shù)職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序 考核應(yīng)該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn) 相對差 相對好 相對重要 相對不重要 個人考核體系設(shè)計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關(guān)性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經(jīng)理 績效 能力 任務(wù)績效 管理績效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 總經(jīng)理由董事會和下級考核 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 董事會 考評 考評 業(yè)務(wù) 指導 ?主要維度：績效 ?主要維度：能力 考評結(jié)果應(yīng)用： 決定獎金的的發(fā)放 考評頻率： 年底一次 總經(jīng)理的考核指標 對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取 360度的考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同 相關(guān)部門 副總 /部門經(jīng)理 相關(guān)部門 下級人員 上級 業(yè)務(wù) 配合 業(yè)務(wù) 配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務(wù) 領(lǐng)導 業(yè)務(wù) 指導 ?主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能） ?主要維度：績效（周邊績效） ?主要維度：能力素質(zhì) 考評結(jié)果應(yīng)用： 中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考評頻率： 中層每季一次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標 一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權(quán)重應(yīng)有不同） 續(xù)表 工作能力 工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費用 重點產(chǎn)品銷售 業(yè)務(wù)開拓 正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質(zhì)量 /上交及時性 庫存 ＋ 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 客戶服務(wù) 一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核 工作態(tài)度 ＋ 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責任性 工作紀律性 由直接上級考核、評價銷售人員 ? 每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)的指導、培訓和激勵措施 ? 每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配 考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān) 上級考核分數(shù) = 考核分數(shù) + 權(quán)重 同級考核分數(shù) + 權(quán)重 下級考核分數(shù) 權(quán)重 能力指標 + 權(quán)重 態(tài)度指標 + 權(quán)重 業(yè)績指標 權(quán)重 考核結(jié)果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 績效工資＝績效工資基數(shù) 考核系數(shù) 考評結(jié)果的應(yīng)用之二：考評結(jié)果作為人事變動的主要依據(jù) ?可明確地包括諸如領(lǐng)導能力、智 力等特有品質(zhì) 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關(guān)的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學歷 /工齡津貼 + 特殊貢獻獎 崗位浮動工資 + + 年底獎金 根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結(jié)果獲得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了 崗位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果 /3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益 管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半 年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn) 確定公司獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標的情況年度考核 根據(jù)公司整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 ∑個人工資總額 個人考核結(jié)果 個人工資總額 個人考核結(jié)果 部門獎金總額 = 公司獎金總額 部門考核結(jié)果 部門工資總額 部門考核結(jié)果 部門工資總額 ∑ = 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平 ?所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價？ ?xx以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術(shù)難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。 考核工作的組織保證 領(lǐng)導小組 策劃部、人事部、財務(wù)部 進出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標 ?建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結(jié)果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案 ?根據(jù)考核結(jié)果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通 ?考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 xx部門關(guān)鍵業(yè)績（ KPI）指標制定 ? 生命指標： 決定