【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度和重大事項(xiàng)決定時(shí)，用人單位應(yīng)當(dāng)公示或者告知?jiǎng)趧?dòng)者。這就與與以前的法律規(guī)定的要求有較大差別，如《最高人民法院關(guān)于勞動(dòng)爭(zhēng)議案件適用法律若干問題的解釋（一）》第19條規(guī)定：“用人單位根據(jù)《勞動(dòng)法》第四條之規(guī)定，通過民主程序制定的規(guī)章制度，不違反國(guó)家法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定，并已向勞動(dòng)者公示的，可以作為人民法院審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的依據(jù)。” 這里所規(guī)定的程序要件是經(jīng)過民主程序即可。何謂民主程序，法律沒有明確的界定，民主程序既可以理解為經(jīng)過職工大會(huì)或者職工代表大會(huì)的審議通過；也可以理解為征求工會(huì)或者職工大會(huì)、職工代表大會(huì)的意見即可。由此可見，以前的法律對(duì)用人單位規(guī)章制度制定程序的規(guī)定彈性很大。而《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，企業(yè)制定規(guī)章制度的行為是一個(gè)民主表決和集體協(xié)商的雙方行為。 《勞動(dòng)合同法》第92條規(guī)定：勞務(wù)派遣單位違反本法規(guī)定的，給被派遣勞動(dòng)者造成損害的，勞務(wù)派遣單位與用工單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。這就規(guī)定了用人單位與勞務(wù)派遣組織的連帶賠償責(zé)任。連帶賠償責(zé)任，是指勞動(dòng)力派遣單位和接受單位之間在法律上有連帶關(guān)系，表現(xiàn)在法律執(zhí)行階段，勞動(dòng)者可以要求勞動(dòng)力派遣單位和接受單位承擔(dān)責(zé)任，也可選擇勞務(wù)派遣單位或接受單位先予全額賠償，任何一方都有責(zé)任先予賠償勞動(dòng)者的全部損失。因此，當(dāng)勞動(dòng)者的權(quán)益受到損害時(shí)，法律將勞務(wù)派遣組織與用工單位捆綁在一起解決，解決了兩者之間互相推卸責(zé)任的問題。這樣，增加用工單位使用勞務(wù)派遣用工方式的風(fēng)險(xiǎn)和更多不可控制的因素。 企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)正處于對(duì)人力資源的重要性轉(zhuǎn)型期。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)一直是以勞動(dòng)力輸出為主，勞動(dòng)力的供大于求的局面長(zhǎng)期存在。企業(yè)長(zhǎng)期以粗放型經(jīng)營(yíng)為主，并沒有人力資源的發(fā)展，使得大量人力資源的流失。人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部往往也只是一個(gè)普通的職能部門。但隨著我國(guó)科技水平的提高，企業(yè)也慢慢發(fā)覺人力資源的重要性。這也使人力資源管理的地位發(fā)生變化，很多企業(yè)也取消了以往行政辦公室、勞資科等稱呼，成立了人力資源部門。并慢慢的形成自己獨(dú)有的企業(yè)人力資源的管理模式。 現(xiàn)行的人力資源的管理僅僅是重視企業(yè)的當(dāng)前利益，而沒注重企業(yè)中員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展現(xiàn)行的企業(yè)人力資源管理只是單純的控制企業(yè)在人力上的投資，而不是將“人”作為一種資源進(jìn)行合理利用。企業(yè)對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人才能的發(fā)揮，限制員工的創(chuàng)意，從而使員工沒有對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展沒有參與感；把注意力集中在如何節(jié)約成本上，忽視員工參與企業(yè)文化的培訓(xùn)；實(shí)行傳統(tǒng)的人事管理使人不能盡其才，缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的這些做法是員工不能將企業(yè)的發(fā)展與自己的人生規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合，沒有參與感也讓員工又不安定因素不能做到長(zhǎng)期為企業(yè)效力，人力資源就無法進(jìn)行發(fā)展。 現(xiàn)行人力資源管理對(duì)企業(yè)文化培育不足優(yōu)秀的企業(yè)文化是成功的人力資源開發(fā)管理的重要依據(jù)，也是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基石。但要使一種文化能深入人心，普遍被企業(yè)員工接受不是件容易的事，它的形成需要企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中給自己一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的定位，而且要適合企業(yè)且能促進(jìn)繼續(xù)發(fā)展，同時(shí)還要能感染每個(gè)員工，并突出自己的特色。中國(guó)企業(yè)由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不足、發(fā)展時(shí)間段，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的影響讓企業(yè)文化建設(shè)有著相當(dāng)?shù)睦щy，沒有形成自己獨(dú)有的企業(yè)文化體系。 企業(yè)員工培訓(xùn)歸于企業(yè)是極為重要的，因?yàn)閱T工培訓(xùn)結(jié)果的好壞將直接影響企業(yè)人力資本的投資的效率和經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)企業(yè)目前的培訓(xùn)管理大多頂留在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化這一階段，即多數(shù)企業(yè)往往采用培訓(xùn)結(jié)束后先以考試的形式對(duì)培訓(xùn)知識(shí)進(jìn)行檢測(cè)，接著在以后的工作中對(duì)員工的培訓(xùn)效果設(shè)置一些指標(biāo)進(jìn)行考核。從目前的實(shí)踐效果來看，上述措施并不能有效提升組織培訓(xùn)遷移效率。知識(shí)的檢測(cè)只能暫時(shí)地表明員工培訓(xùn)的效果，時(shí)效性很差。據(jù)調(diào)查，企業(yè)中只有40%的培訓(xùn)內(nèi)容可以在培訓(xùn)后短時(shí)間內(nèi)應(yīng)用到工作情境中，25%的培訓(xùn)內(nèi)容在六個(gè)月以后還能應(yīng)用，15%的培訓(xùn)內(nèi)容能支持到一年年末。由此可見，我國(guó)企業(yè)目前關(guān)于培訓(xùn)管理的效率之低。員工培訓(xùn)不僅僅是在培訓(xùn)中對(duì)知識(shí)、技能的吸收，還有培訓(xùn)后指標(biāo)考核的實(shí)施有關(guān)，而且與培訓(xùn)前的整體設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備也緊密相聯(lián)。培訓(xùn)前的設(shè)計(jì)包括企業(yè)中的人才測(cè)評(píng)、培訓(xùn)師資的選拔和培訓(xùn)對(duì)象的選擇。其中，企業(yè)招聘員工的能力與崗位的匹配度將直接決定員工培訓(xùn)后的能力；培訓(xùn)講師的選擇也應(yīng)該考慮他對(duì)企業(yè)情況的熟知和參與程度，這些將顯著地影響員工接受的培訓(xùn)內(nèi)容與崗位實(shí)際工作的吻合度。培訓(xùn)師可以在培訓(xùn)開展之前，就培訓(xùn)主題到企業(yè)中進(jìn)行調(diào)查、訪談，以了解員工的需求，并在培訓(xùn)過程中結(jié)合企業(yè)實(shí)際案例進(jìn)行分析。另外，培訓(xùn)對(duì)象的選擇是否合適也會(huì)直接影響員工的學(xué)習(xí)能力、遷移動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)成效。各級(jí)職能管理者可以在員工培訓(xùn)的工作中，就工作中的案例，結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行分析，這樣可以大大提高培訓(xùn)遷移的效率?，F(xiàn)代企業(yè)的員工培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，人力資源管理者要從整體上去把握培訓(xùn)工作的實(shí)施，為組織運(yùn)行效率的提高提供有效的幫助。團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核一直是企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中的難點(diǎn)問題。當(dāng)前企業(yè)管理中比較流行的績(jī)效測(cè)評(píng)工具包括目標(biāo)管理、360度績(jī)效考評(píng)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和平衡記分卡。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核領(lǐng)域，企業(yè)人力資源管理部門運(yùn)用這些測(cè)評(píng)方法，取得了一定的進(jìn)展。但是，他們忽略了一個(gè)很重要的問題，即該績(jī)效考核工具與具體的團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)之間的匹配問題。某種績(jī)效工具在一定程度上衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有效的，但并非是放之四海而皆準(zhǔn)的。因此，很多績(jī)效考核者隨意選擇一種時(shí)尚的測(cè)評(píng)方法進(jìn)行實(shí)際的考核，其結(jié)果不僅達(dá)不到考核的目的，還有可能使得團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織失去信心和信任感。所以，各種組織在評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效問題上必須依據(jù)一定的維度，把每個(gè)團(tuán)隊(duì)的特征與績(jī)效測(cè)評(píng)工具的特征結(jié)合起來進(jìn)行綜合考慮。另外，考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，這也構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中最突出的問題，也是最難的問題之一。其主要表現(xiàn)在個(gè)人指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)之間的平衡方面，尺寸把握不好就容易造成“團(tuán)隊(duì)過小”或“團(tuán)隊(duì)過大”。過小即指標(biāo)側(cè)重于個(gè)人，這樣就容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的過度競(jìng)爭(zhēng)，與團(tuán)隊(duì)理念相違。研究發(fā)現(xiàn)，那些為了獲得一部分獎(jiǎng)金而你爭(zhēng)我奪的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)導(dǎo)致明顯不利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)成功的行為出現(xiàn)，比如過度追求個(gè)人利益，以至于放棄明知有助于團(tuán)隊(duì)取得更大成功的選擇。而過大是指指標(biāo)側(cè)重于團(tuán)隊(duì)，這又為大鍋飯?zhí)峁┝丝赡苄裕瑘F(tuán)隊(duì)成員一方面得過且過，另一方面又死守著“鍋里的飯”，不愿意接受新的成員?！皞€(gè)性化”問題經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)使得“人才瓶頸”問題更加凸顯。企業(yè)之間對(duì)各類高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人員等核心骨干資源的爭(zhēng)奪成為不可阻擋的趨勢(shì)，進(jìn)而也引發(fā)了近年來企業(yè)內(nèi)部居高不下的高素質(zhì)人才流失問題。這些都不同程度地影響和制約了企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)造成了一定的損失。企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的獲取和保留成為了關(guān)注的話題。以往人力資源管理工作的重心在“管”，其利益立足點(diǎn)是企業(yè)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則要求人力資源管理工作的重心在“理”，即理順企業(yè)與員工（尤其是高素質(zhì)人才）的合作關(guān)系。因此，企業(yè)必須改變其以往的人力資源管理方式，而選擇適合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的個(gè)性化人力資源管理。個(gè)性化人力資源管理主要表現(xiàn)在：招聘時(shí)充分重視員工的個(gè)性因素；將員工進(jìn)行素質(zhì)或能力分類，并以此選擇其所屬部門；結(jié)合每個(gè)崗位員工的職責(zé)和能力條件，設(shè)置具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；企業(yè)員工薪酬與福利的分配更加具有針對(duì)性等等。只有實(shí)行個(gè)性化的管理方法，才能從根本上站在員工的角度為員工的職業(yè)發(fā)展著想，從而降低企業(yè)員工的流動(dòng)率，提高高素質(zhì)員工的忠誠(chéng)度。目前，從人力資源管理實(shí)踐的角度而言，高素質(zhì)人才的個(gè)性化管理主要涉及以下兩個(gè)方面的問題：第一，培訓(xùn)開發(fā)的個(gè)性化。企業(yè)要想在同行內(nèi)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先要保持高素質(zhì)員工知識(shí)、技能的不斷更新。人力資源的培訓(xùn)開發(fā)是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性的工作。企業(yè)通過對(duì)內(nèi)部高層次管理人才、專業(yè)技術(shù)人員、高技能及復(fù)合型人才的個(gè)性化剖析和調(diào)查，建立能夠滿足這些高素質(zhì)人才需要的培訓(xùn)體系，做到有的放矢。這樣不僅能夠滿足高素質(zhì)人才自我實(shí)現(xiàn)的需求，也會(huì)給企業(yè)帶來多方面的利益。第二，管理與激勵(lì)的個(gè)性化。企業(yè)可以建立以績(jī)效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，準(zhǔn)確、合理地評(píng)價(jià)高素質(zhì)人才的價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬制度。這樣才能確保高素質(zhì)人才得到相應(yīng)的