【文章內(nèi)容簡介】 把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃 ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 源自研發(fā) /設計部門的原因 ⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲 ⑵圖紙不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂設計，導致生產(chǎn)混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。 分析供應商 ，研發(fā) /設計部門的改善對策 ⑴ 編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制； ⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應尋求其他途徑； ⑶當無法如期提供正式 /齊全的設計圖紙 /資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對設計圖紙 /資料的更改、修訂； ⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量； ⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。 （要求供應商）改善對策 源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料 /零件，滯后入庫； ⑵材料品質(zhì)不良 /不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。 （要求供應商）采購部門的改善對策 ⑴ 進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統(tǒng)計方法調(diào)查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。 （要求供應商）改善對策 源自生產(chǎn)部門的原因 ⑴工序、負荷計劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足； ⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺設備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當； 要求供應商生產(chǎn)部門的改善對策 ⑴ 合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力； ⑵確定外協(xié) /外包政策； ⑶謀求縮短生產(chǎn)周期； ⑷加強崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質(zhì)； ⑸加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 （要求供應商）改善對策 （要求供應商）交期作業(yè)及管制重點 管制項目 作業(yè)及管制重點 交期設定 “產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期” 。 “排程原則”及“產(chǎn)能負荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期” 。 ,排定“交期” . 交期變更 “交期變更聯(lián)絡單”通知相關部門 。 “交期預定表” ,并發(fā)出“進度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃” . 生產(chǎn)異常 ,采取相應的對策 。 “交期”的責任部門 ,向生管部門呈報“延誤報告” ,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正 . （要求供應商）生產(chǎn)進度異常因應對策表 異常項目 異?，F(xiàn)象 因應對策 計劃不當 (應排未排 ) 影響生產(chǎn)及交貨 /通知相關部門 應生產(chǎn)未生產(chǎn) 影響生產(chǎn)進度 關部門 3天具體反應 應完成未完成 應入庫未入庫 影響出貨 補生產(chǎn) (尾數(shù) ) 影響出貨 （要求供應商）實施采購進度控制 ? 采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度 ? 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。 要求供應商實施質(zhì)量控制的方法降低質(zhì)量異常成本 ? 例 1 – 從開始不生產(chǎn)不良品 預防費用 1元 – 不出不良品給消費者 評價費用 10元 – 市場上出現(xiàn)不時迅速處理 失敗費用 100元 ? 例 2 – 設計階段發(fā)現(xiàn)缺陷 再作業(yè)費用 1元 – OBA檢查時發(fā)現(xiàn)缺陷 再作業(yè)費用 13元 – 顧客使用中發(fā)現(xiàn)缺陷 再作業(yè)費用 92元 ? 例 3 – 開始發(fā)現(xiàn)失誤的源頭 改正費用 1元 – 生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)失誤 改正費用 10元 – 出貨到客戶后發(fā)現(xiàn)失誤 改正費用 100元 零缺陷 —零浪費的思想 ? 質(zhì)量成本是一座冰山 ? 質(zhì)量活動是一座未開墾的金礦 作為工作哲學的質(zhì)量管理的基本原則 符合要求(POC) 完全了解你的全部任務的要求 不符合要求的代價(PONC) 知道這些是做錯事時支付的費用 零缺陷 (ZD) 從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤 預防(Prevention) 在你的全部工作場所采取預防活動 成本與 質(zhì) 量 關 系的 傳統(tǒng) 假 設 成本與質(zhì)量的關系 舊 的信念 故障 成本 故障 成本 成本與質(zhì)量關系的新假設 成本 成本 /質(zhì) 量曲 線新的信念 故障 故障 成本 質(zhì)量成本內(nèi)容 質(zhì)量成本包括為實施與質(zhì)量相關的作業(yè)所付出全部的成本 質(zhì)量成本 與質(zhì)量相關的作業(yè) 故障作業(yè) 控制作業(yè) 外部故障作業(yè) 內(nèi)部故障作業(yè) 鑒定作業(yè) 預防作業(yè) 不可 控 質(zhì) 量 成 本 可 控 質(zhì) 量 成 本 質(zhì)量 成本分析 Ⅰ 質(zhì)量改進區(qū)域 ?損失成本 70% ?預防成本 10% ?尋找突破性改進措施 Ⅲ 質(zhì)量過剩區(qū)域 ?損失成本 40% ?鑒定成本 50% ?研究檢驗費用，可放寬標準，減少檢驗 Ⅱ 合適質(zhì)量區(qū)域 ?損失成本 ≈ 50% ?預防成本 ≈ 10%， ?如不能找到更有效的改進措施 ， 應把重點放在控制上 最低點 A I II III 質(zhì)量總成本曲線 質(zhì)量成本曲線的最佳區(qū)域 1．預防成本 質(zhì)量工程 質(zhì)量培訓 質(zhì)量計劃 質(zhì)量報告 供應商的評價與選擇 質(zhì)量審核 現(xiàn)場試驗 設計評審 2. 鑒定（評價）成本 為了確定產(chǎn)品和服務是否達到預定的要求，防止將不合格的產(chǎn)品交付給客戶而發(fā)生的成本 原輔材料的檢驗與測試 包裝檢驗 鑒定作業(yè)的監(jiān)督 產(chǎn)品驗收 過程驗收 計量（檢驗和測試）設備和外部的批準 3．內(nèi)部故障成本 廢料 返工 停工（由于缺陷） 重新檢驗 重新測試 改變設計 貨物交付給 客戶之前，由于產(chǎn)品和服務 不符合規(guī)格或顧客的要求 而發(fā)生的成本 4．外部故障成本 產(chǎn)品和服務在交付給客戶后，由于無法滿足顧客的需要，需要賠償損失而發(fā)生的成本 產(chǎn)品未達到應有的質(zhì)量水平而失去的銷售機會 質(zhì)量低劣造成的退貨與折扣 保修費 修理費 產(chǎn)品存在的問題、顧客欠滿意 進行投訴而發(fā)生的成本 由此而失去的市場份額所形成的損失 典型的質(zhì)量成本分類 0 10 20 30 40 50 內(nèi)部 損 失(2040%) 外部 損 失(2040%) 預 防 15% 評 估 (2040%) 本 圖 表提供了美 國 企 業(yè) 在質(zhì)量成本方面各 類 所占的比例示意。 影響質(zhì)量改進常見的十二大障礙 質(zhì)量改進是每個質(zhì)量人每天工作的核心內(nèi)容 , 總是絞盡腦汁的想辦法來提高產(chǎn)品的質(zhì)量 ,但往往事與愿違 , 可說是吃力不討好 . 以下按其重要性排列為十二種常見的質(zhì)量改進中會遇到的障礙 , 大家對照一下看自己公司改進的瓶頸在哪里 ? (1) 沒有時間致力于質(zhì)量推動計劃 (2) 組織內(nèi)部溝通不暢 (3) 缺乏真正的員工授權 (4) 員工缺乏對高層管理者的信任 (5) 小圈子和幫派問題 (6) 變革缺乏正式的戰(zhàn)略計劃 (7) 缺乏強有力的激勵 (8) 將質(zhì)量計劃看作一錘子買賣 (9) 貪圖短期經(jīng)濟效果 (10) 缺乏領導力 (11) 缺乏對