【文章內(nèi)容簡介】 求也高。 、一定實力 。雖然運 用深度分銷與助銷理念開發(fā)市場 ,成本遠低于直營 ,但各類人員薪金、津貼、市場 支持等各項費用開支卻也不菲。分公司在單一城市頂計年銷售不上百萬元 ,則不 宜采用。 (二 )廠方派駐代表掌控經(jīng)銷商及市場的能力問題。 深度分銷與助銷理念運用成功與否的關(guān)鍵 ,在于廠方業(yè)務(wù)代表的能力水平。實務(wù)中，一方面由于業(yè)務(wù)代表本身的談判、管理、溝通等能力向題 ,另一方面由于其心理問題 (如為搞好與經(jīng)銷商的關(guān)系而犧牲公司的利益 ),出現(xiàn)專營隊伍不專營、市場支持費用不到位、銷售贈品被截流等現(xiàn)象 ,既造成市場資源 的浪費 ,又達不到控制市場的目的。業(yè)務(wù)代表與經(jīng)銷商之間對于市場的控制與反控制之爭 ,是實務(wù)中最常出現(xiàn)的問題。 對此 ,分公司宜采取以下三條防范措施 : 。當業(yè)務(wù)代表與經(jīng)銷商發(fā)生 沖突時 ,管理層應(yīng)完全信任己方人員。 。城市經(jīng)理一般兩年一任。輪換制的好處有二 :其一 , 業(yè)務(wù) 代表不斷接觸新環(huán)境 ,保持奮發(fā)向上的精神狀態(tài) ,有利于才能的發(fā)揮與培養(yǎng)；其二 , 業(yè)務(wù)代表不必顧慮情面 ,可以不折不扣地執(zhí)行公司的營銷方針。 應(yīng)常到區(qū)域市場檢查工作。一些渠道問題，代表可能 不便指出 ?；蛘呒缺阒赋?,經(jīng)銷商也充耳不聞。若上級經(jīng)理或相關(guān)部門時常在不通知經(jīng)銷商的前提下檢查市場，會對經(jīng)銷商產(chǎn)生威懾作用 ,也便于業(yè)務(wù)代表借此管理控制經(jīng)銷商。 四、錢啤與中間商職責劃分與利益平衡點 錢啤集團與中間商職責劃分與利益平衡點描述如下： 項目 錢啤集團 中間商 職責 錢江、中華品牌管理運營； 生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的啤酒產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)； 市場的全面營銷管理，開發(fā)、支持與維護； 對錢啤銷售網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)； 使錢啤同經(jīng)銷客戶共同贏利； 全力支持錢江啤酒的銷售， 合作達成錢啤集團的各項經(jīng)營目標，在資金實力和庫存能力方面積極投入，推進終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)； 力配合公司市場計劃的執(zhí)行；積極推動錢啤產(chǎn)品銷售，完成錢啤產(chǎn)品終端配送，在分公司協(xié)助下，推進終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護； 全力維護錢啤品牌的市場地位； 利益 平衡點 合理管理市場營運成本，努力創(chuàng)造利潤空間； 設(shè)定合理的利潤目標，給于渠道更多的支持預(yù)算； 制定積極銷售激勵政策，實現(xiàn)同中間商雙贏； 與中間商結(jié)為利益共同體，全方位同中間商協(xié)作共進。 適度從經(jīng)營錢啤產(chǎn)品中獲取回報，并成為可持續(xù)利潤增長點； 適度設(shè)定短期獲利目標， 增加長期收益預(yù)算； 積極配合執(zhí)行錢啤政策及市場計劃，實現(xiàn)政策到位，收益自然到位； 提升資金周轉(zhuǎn)和利用效率，擴大網(wǎng)絡(luò)擴散能力，增強網(wǎng)點向心力，共同維護錢啤品牌； 五、中間商管控原則及實施細則 銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，起到物流、資金流、信息流、商流的作用。啤酒的銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售終端店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售終端店的需求，也為 了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。 在營銷實戰(zhàn)中，企業(yè)主要面臨的問題是：經(jīng)銷商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品。企業(yè)都想讓經(jīng)銷商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴大自己在當?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當?shù)氐耐苿恿?。?jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗的銷售隊伍。賺錢是他的短期利益，長期利益是要發(fā)展，目標和廠家的不盡相同。針對錢啤所面臨的經(jīng)銷商狀況，提供下面的五種手段。 、利益掌控： 以上的辦法可以說是在服務(wù)方面掌控經(jīng)銷商，考 慮的是和經(jīng)銷商長久合作。但是每一個經(jīng)銷商都是要一定的利益收入作為保障的，尤其是短期的利益收入。這種短期利益要給經(jīng)銷商多少呢？我們經(jīng)常聽到業(yè)務(wù)代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經(jīng)銷商不和我們做了，他還在經(jīng)營其它的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉(zhuǎn)換風險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業(yè)的意 見。也就是企業(yè)掌控住了經(jīng)銷商。 那么什么時候經(jīng)銷商的風險才小呢？如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關(guān)系對經(jīng)銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面，還要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。 實施細則如下： 增大自己的返利和折扣，使自己給經(jīng)銷商的單位利潤加大。 增加自己產(chǎn)品的銷售量。 降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的銷量。 降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的單位利潤 增加經(jīng)銷商的費用 以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質(zhì)就是打擊競爭對手的產(chǎn)品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經(jīng)銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經(jīng)銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。 、 品牌掌控： 現(xiàn)代市場區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。可口可樂公司的老板曾斷言：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規(guī)模。 品牌已經(jīng)脫離產(chǎn)品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。 站在渠道管理的角度上，啤酒品牌通過對消費者的影響，同時也對整個渠道產(chǎn)生影響。作為經(jīng)銷商也要樹立自己的品牌，但是經(jīng)銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經(jīng)銷商的品牌是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經(jīng)銷商的品牌的價值就會大打折扣。 對于經(jīng)銷商來講，一個品 牌響亮的產(chǎn)品的作用是什么呢？首先是利潤、銷量，其次是形象，但是最關(guān)鍵的是銷售的效率。所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。 實施細則如下： 產(chǎn)品品牌化整合傳播，打造強勢品牌，形成消費者拉力。 對經(jīng)銷商提供品牌化支持，使其從中感受到錢啤的品牌競爭力。 全面開發(fā)新品，體現(xiàn)產(chǎn)品的較高品質(zhì)化，增加經(jīng)銷商收益增長點。 、 服務(wù)掌控： 一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要 比企業(yè)差。錢啤有專業(yè)的財務(wù)人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經(jīng)銷商可能是親戚或朋友居多。很多經(jīng)銷商在發(fā)展到一定的時期以后，非常想接受錢啤在管理、營銷、人力資源等方面的專業(yè)指導，這便給錢啤提供了服務(wù)掌控的契機。 服務(wù)掌控所倡導的，就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商，而是要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經(jīng)銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經(jīng)銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。 在錢啤日常的銷售穩(wěn)定正常進行，很多經(jīng)銷商的銷 售已經(jīng)實現(xiàn)了“銷售自動化”，業(yè)務(wù)代表就可以完成日常的銷售工作了。業(yè)務(wù)代表如果把精力放在對經(jīng)銷 商的服務(wù)上，根據(jù)經(jīng)銷商的需求開展不同的培訓課程，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經(jīng)銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經(jīng)銷商之間的知識交流，提高經(jīng)銷商整體水平。 在這樣的解決方案的貫徹中，錢啤充當了老師的角色，經(jīng)銷商充當了學生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，錢啤在思想上面控制了經(jīng)銷商，這樣的銷售合作關(guān)系是牢不可破的。對于錢啤來講，培訓經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商加強管理，這 樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。 實施細則如下： 產(chǎn)品品牌化整合傳播，打造強勢品牌，形成消費者拉力。 對經(jīng)銷商提供品牌化支持，使其從中感受到錢啤的品牌競爭力。 全面開發(fā)新品，體現(xiàn)產(chǎn)品的較高品質(zhì)化，增加經(jīng)銷商收益增長點。 、 終端掌控： 啤酒行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經(jīng)銷商的下家 .。企業(yè)認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接對終端零售店的促銷活動推動整個市場動銷，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個時候主動權(quán)在 企業(yè)的手上，再通過合適方式選擇的經(jīng)銷商來管理市場，完成渠道的建設(shè)。 無論哪一種方法，掌控終端零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產(chǎn)品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。 實施細則如下： 建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準確性和完整性。 建立零售店的會員體系： 一些市場可以組建零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。個別市場可以不單單有零售店的會員體系，甚至可以建立零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的數(shù)量進行積分式獎勵。 促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結(jié)果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。 培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個口感品質(zhì)非 常好的啤酒，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產(chǎn)品 ，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業(yè)的認同，增加對產(chǎn)品的認同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標，增加銷售技巧。 以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當?shù)厥袌鰻顩r的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉 行各種直達終端的各項活動。 、 遠景掌控： 一個沒有遠景的、只會賺錢的經(jīng)銷商，是沒有發(fā)展前途經(jīng)銷商。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的長遠的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要率先制定自己的遠景規(guī)劃。因為多數(shù)經(jīng)銷商 都要考慮自己經(jīng)銷廠家家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲啤酒的經(jīng)銷，同時意味著我很可能放棄了乙啤酒的經(jīng)銷。如果幾年以后甲啤酒公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題，而乙啤酒公司非常興旺發(fā)達。那么這個經(jīng)銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。 基于經(jīng)銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商認可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認可了公司的主要領(lǐng)導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不會計較。 實施細則如下： 企 業(yè)高層領(lǐng)導的巡視拜訪：由企業(yè)的高層直接和經(jīng)銷商見面，進行溝通 與交流，并建立個人的感情關(guān)系。由高層領(lǐng)導傳達展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣可以 讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。 經(jīng)銷商聯(lián)宜會：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商 進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，密不可分。 企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導講話，各地市場狀況。最好是開 辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物 的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。 如果企業(yè)樹立了遠大的遠景，并使經(jīng)銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)為王，樹立行業(yè)領(lǐng)導者的風范。 六、中間商激勵機制 在錢啤的渠道管控體系中，經(jīng)銷商的激勵顯得越來越重要，銷售網(wǎng)絡(luò)能否正常的 運營，有一個很關(guān)鍵的要素，就是網(wǎng)絡(luò)中承上啟下的經(jīng)銷商們，他們能否在理念上、利益上與廠家保持一致，是產(chǎn)品銷售能否取勝的關(guān)鍵。 結(jié)合錢啤的渠道現(xiàn)狀，以及激勵機制的可運作性， 對經(jīng)銷商的