【文章內(nèi)容簡介】 能轉入另一相關職種有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入決策指揮職類的團隊管理職種有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉入經(jīng)營決策職種30機密三個配套的激勵手段（案例）任職資格發(fā)展通道型號設計通道 預先研究通道型號設計激勵預研項目或課題激勵任職資格激勵31機密人力資源管理體系業(yè)務關系與績效管理體系32機密項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電力的績效管理體系力的績效管理體系績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足績效管理設計缺乏量化科學管理和評價手段具體具體措施措施部門目標進一步細化成各級崗位的 KPI和行為拉開關鍵業(yè)績指標與其他指標之間權重，實現(xiàn)資源聚焦部門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應用）將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)各崗位考核結果與多種激勵手段相結合明確績效管理責任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同部門關鍵業(yè)績指標建立崗位關鍵業(yè)指標建立針對不同性質崗位的人人員評價要點不同，定性與定量評價權重有不同通過制度明確，各級管理著必須進行日常檢查和監(jiān)督并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內(nèi)容考核實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理 系統(tǒng)提升的績效管理系統(tǒng)提升的績效管理 量化管理的績效管理量化管理的績效管理建立企業(yè)各級目標管理目標逐級細化形成崗位的關鍵業(yè)績指標建立有效的績效小組完善績效計劃，績效實施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)各部門細化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下建立企業(yè)特點的關鍵業(yè)績指標體系日常記錄量化記錄和評估程序和標準定性與定量結合的評價手段要點要點說明說明33機密績效管理體系結構34機密目標體系的內(nèi)容常規(guī) KPI指標改進 KPI指標經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī) KPI指標改進 KPI指標績效指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標常規(guī) KPI指標改進 KPI指標35機密薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系36機密薪酬政策的分層分類原則n由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現(xiàn)有限資源的價值最大化。37機密薪酬政策的分層分類（續(xù)）n不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結構上也應該體現(xiàn)出不同的政策。這樣才能夠充分激勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。38機密超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升”?可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質高中低高中低業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強調(diào)結果 /成就經(jīng)常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%對于業(yè)績評估的結果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力舉例 39機密職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋 培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價q 任職資格標準q 行為標準潛能評價q 高績效的 素質模型基礎職類、職種績效考核q 部門 KPI體系q 個體 KPI體系產(chǎn)生績效的 潛在潛在 依據(jù)產(chǎn)生績效的 行為行為 依據(jù)依據(jù) 素質要項素質要項 開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù) 素質測評結果素質測評結果 確定培訓需求依據(jù) 標準標準 開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù) 能力評價與行為評價能力評價與行為評價 結果確定培訓需求依據(jù) 績效考核績效考核 結果確定培訓需求戰(zhàn)戰(zhàn)略略40機密培訓開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋 培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價q 任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發(fā)展任職資格晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理q 薪酬制度薪酬變動的依據(jù)41機密分層分類的培訓體系是企業(yè)核心競爭力形成的保證企業(yè)的核心能力管理人員 培訓計劃管理服務人員 培訓計劃市場營銷人員 培訓計劃技術人員 培訓計劃作業(yè)人員 培訓計劃職類經(jīng) 營執(zhí) 行....商 務....營銷支持財 經(jīng)....人力資源計劃統(tǒng)計 文化管理研發(fā)....現(xiàn)場技術質檢質保 專項技術技工....輔助工職種…………………………職位 ……分層分類的培訓體系相對穩(wěn)定靈活變化42機密目 錄1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介3. 北京電力第一階段需求分析2. 華夏基石人力資源管理體系理念4. 項目思路與目標43機密三 . 北京電力項目需求分析n 北京電力公司成立于 1958年，是華北電網(wǎng)有限公司法人授權經(jīng)營的特大型供電企業(yè)?，F(xiàn)有員工 11245人，其中按用工性質來看，全民所有制員工9839人，集體職工 1406人；按員工類型來看，有領導干部 323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術人員 3104人，生產(chǎn)人員 5575人。n 通過內(nèi)部的人力資源盤點，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結構性問題，具體體現(xiàn)在： 1）人力資源整體的素質結構不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是 “三高 ”人才的比例； 2）主要生產(chǎn)一線技術人員出現(xiàn)缺員現(xiàn)象，特別是變電運行、輸電線路、變電保護等重要工種。n 公司建制調(diào)整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等。44機密三 .北京電力的需求分析（續(xù)一）n 為解決以上問題和矛盾，北京電力提出了： “以人為本，以三支隊伍建設為重點，把人員的使用、選拔、培訓、保險、獎勵和考核作為一個整體，建立一套行之有效的激勵考核措施，全面帶動和提升員工的整體素質，實現(xiàn)員工能進能出，崗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力資源與生產(chǎn)要素的最佳配置，為公司的發(fā)展提供人才和智力保證。 ”的人力資源管理目標和任務。n 北京電力根據(jù)企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎上，進行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實現(xiàn)以上目標。n 因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源 e化及企業(yè)人力資源變革服務。n 基于以