【正文】 關性原則調整傾斜核心人才目的市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價值大小（關鍵成功要素與崗位評價的手段）18機密量化崗位市場稀缺性分析量化崗位市場稀缺性分析第一步：進行公司人均招聘成本計算第二步：對需要調整的崗位進行人工招聘成本測算，對應入表第三步：羅列企業(yè)中關鍵流程和流程中涉及的崗位第四步：分別評估需要調整的崗位在 M值表具體位第五步：參照表中系數(shù)查出 M值系數(shù)第六步：對照計算公式計算調整后的實際分數(shù)19機密對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準確人才成長階梯標準約束機制牽引機制壓力拉力控制力動力激勵機制階梯成長形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設計，引導員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產生工作內在動力評價重點是素質（能力 )的評價目標引導產生引導力量評價重點是業(yè)績指標評估通過職業(yè)化行為標準建立引導各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價通過有效的分配機制設計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質提高奠定良好物質基礎20機密企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從以下五個環(huán)節(jié)入手以下五個環(huán)節(jié)入手四大機制 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱 機制、 制度、流程、技術一個核心 價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界 文化管理21機密華夏基石提出的戰(zhàn)略 /行業(yè) /標竿的角色的素質模型開發(fā)方法確定研究對象進行角色定位建立基礎素質模型確立戰(zhàn)略標竿確立行業(yè)標竿確立優(yōu)秀人物標竿基礎模型修正 編制素質模型 和素質詞典注：基于角色的素質模型開發(fā)方法是在充分繼承和吸收傳統(tǒng)素質模型研究方法和成果的基礎上提出的，所不同的是，這種方法更強調素質模型開發(fā)的戰(zhàn)略導向、強調面向未來。q核心價值觀：確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。從外部人力資源視角看待核心人才產生的價值從外部人力資源視角看待核心人才產生的價值12機密人力資源對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義（續(xù)）n人力資源的有效管理與開發(fā)是企業(yè)競爭和追求實現(xiàn)的根本。華夏基石的服務過的客戶華夏基石的服務過的客戶7機密華夏基石專家階段完成的部分教材8機密n 企業(yè)管理全面診斷 n 行業(yè)分析與研究 n 員工滿意度調查n 人力資源管理指數(shù)測評 n 人才適應性測評 咨詢產品咨詢產品與服務與服務企業(yè)企業(yè)診斷診斷治理結構治理結構與與組織設計組織設計人力資源人力資源管理體系管理體系企業(yè)文化企業(yè)文化建設建設n 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃n 職位分析n 職位與職種評估n 素質模型設計n 績效管理設計n 薪酬管理設計n 治理結構設計n 組織結構設計 n 管控模式設計n 業(yè)務流程梳理與優(yōu)化n 權責體系設計 n 經營者利益分享模式設計n 企業(yè)文化診斷n 文化理念提煉n 文化手冊設計n 文化培訓手冊n 文化建設規(guī)劃 n 股票期權設計n 任職資格與職業(yè)化行為評價設計n 培訓開發(fā)設計n 職業(yè)生涯規(guī)劃n E化人力資源管理 華夏基石的服務內容都是以系統(tǒng)的人力資源管理為核心華夏基石的服務內容都是以系統(tǒng)的人力資源管理為核心9機密1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介3. 北京電力第一階段需求分析2. 華夏基石人力資源管理體系理念4. 項目思路與目標目 錄10機密北京電力的管理問題應該系統(tǒng)思考n企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、流程、組織、人力資源管理、管理者隊伍建設、人力資源部門職責定位和企業(yè)管理信息系統(tǒng)相互影響、相互促進又相互制約。252。在 30多個行業(yè)為 100多家大型企業(yè)提供咨詢服務252。被公認為中國管理咨詢理念、思想和方法的領先者 。機密本建議書僅供客戶內部使用，未經華夏基石書面許可， 其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。252。252。職業(yè)經理人最多的人力資源咨詢公司之一。華夏基石的服務過的客戶華夏基石的服務過的客戶6機密設備商 手機商n 深圳華為n 大唐電信n 烽火科技n 四川邁普n ... ...n 京信通信n 夏新電子n 深圳愛施德n TCLn ... ...n 武漢郵電科學研究院n 山東魯能電力設計院n 中國空間技術研究院n ... ...研究機構n 三菱空調n 三星中國n 夏新電子n TCLn 美的集團n 順特電氣n 深圳安科n ... ...消費電子n 中國電信集團n 新疆電信n 浙江電信n 浙江聯(lián)通n 北京移動n ... ...電信運營注釋：鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。（注：華夏基石企業(yè)內部管理全景解決方案模型）11機密可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題理念依據(jù)：使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)：市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工核心專長與技能員工核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)由產品由產品成功轉成功轉向企業(yè)向企業(yè)成功成功一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求客觀依據(jù) 就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場，擁有客戶，企業(yè)有兩個關鍵地要素需要把握，一，經營客戶，二，經營人才。q愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。13機密依據(jù)成功要素，重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職依據(jù)成功要素，重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職種人才的評價分配模式種人才的評價分配模式價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配創(chuàng)造要素的價值定位?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。任職資格體系就是建立企業(yè)所需要的各類、各層能力，引導員工逐步提高職業(yè)化能力，實現(xiàn)個人能力與組織所需能力的一致。并與自己的專業(yè)相結合。 高級技術專家一級技術專家二級技術專家三級技術專家四級技術專家29機密案例續(xù)：規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展跑道決策指揮職類經營決策職種4321團隊管理職種4321專業(yè)技術職類職種 A432156職種 B432156任職資格管理系統(tǒng)（平臺）新員工首先進入專業(yè)技術職類某職種跑道有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入另一相關職種有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入決策指揮職類的團隊管理職種有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉入經營決策職種30機密三個配套的激勵手段（案例）任職資格發(fā)展通道型號設計通道 預先研究通道型號設計激勵預研項目或課題激勵任職資格激勵31機密人力資源管理體系業(yè)務關系與績效管理體系32機密項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電力的績效管理體系力的績效管理體系績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足績效管理設計缺乏量化科學管理和評價手段具體具體措施措施部門目標進一步細化成各級崗位的 KPI和行為拉開關鍵業(yè)績指標與其他指標之間權重，實現(xiàn)資源聚焦部門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應用）將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)各崗位考核結果與多種激勵手段相結合明確績效管理責任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與各部績效