預(yù)算基礎(chǔ)知識(shí)erp培訓(xùn)(編輯修改稿)
2024-10-27 15:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 10/23 Inspur group 20世紀(jì)初 ， 杜邦是一家家族控制的 、 專門生產(chǎn)炸藥的大公司 ， 其采購 、 銷售和遍布全國各地的 40多家工廠卻效率低下 ， 一盤散沙 ， 面臨著解體 、 倒閉的威脅 。 1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌 “ 帥印 ” ， 在嗣后幾年中建立起按職能劃分的組織結(jié)構(gòu) ， 創(chuàng)造投資報(bào)酬率 （ ROI） 分析體系 ， 利用經(jīng)營預(yù)算 （ 包括現(xiàn)金預(yù)算 ） 和資本預(yù)算卓有成效地將財(cái)權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來 ， 成為整合 縱向型 集團(tuán)公司的典范 。 杜邦和福特的故事 19 2022/10/23 Inspur group 通用 ， 創(chuàng)立于 1908年 ， 其創(chuàng)始人杜蘭特精于創(chuàng)業(yè) 。 1910年 ， 公司剛成立兩年 ， 他以 “ 股票換股票 ” 的方式 ， 控制了 20多家汽車 、 汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè) ， 但同時(shí)也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) ， 使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而被摩根銀行接管 ， 自己也不得不下野 。1915年 ， 杜蘭特又奇跡般奪回 “ 帥印 ” ， 繼續(xù)“ 開拓 ” ， 但 1920年又因同樣地原因永遠(yuǎn)離開通用 。 20 2022/10/23 Inspur group 1923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理 ， 他針對(duì)通用產(chǎn)品多樣化的特點(diǎn) ， 建立多分部的組織結(jié)構(gòu) ， 并通過預(yù)算管理實(shí)行 “ 分散權(quán)責(zé) 、 集中監(jiān)督 （ 控制 ） ” 的體制 。 所謂“ 分散權(quán)責(zé) ” 是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價(jià) 、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排 、 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 材料采購 、 客戶關(guān)系等項(xiàng)權(quán)力下放給分部經(jīng)理 ， 而 “ 集中控制 ” 則是指高層經(jīng)理通過預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營活動(dòng)和盈利情況的財(cái)務(wù)信息 ， 以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動(dòng)有助于整個(gè)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 在操作層面上包括： （ 1）編制年度經(jīng)營預(yù)算 ， （ 2） 編制月度彈性預(yù)算及反饋報(bào)告 ， （ 3） 銷售周報(bào) ， （ 4） 年度分部業(yè)績報(bào)告 。 杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法 ，斯隆的成功則在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法 ，也使得通用模式成為整合 橫向型 集團(tuán)公司的典范 。 21 2022/10/23 Inspur group 有趣的是 ， 正當(dāng)杜邦和通用模式在美國大公司風(fēng)靡的時(shí)候 。 汽車工業(yè)的鼻祖 、 福特汽車公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為基礎(chǔ)的集權(quán)甚至個(gè)人專權(quán) ， 對(duì)杜邦和通用的做法不以為然 ， 到 20世紀(jì) 40年代中期的時(shí)候 ， 福特公司依然沒有預(yù)算 。 但這時(shí)福特公司已經(jīng)遇到麻煩 ， 連續(xù)十多年虧損 ， 在北美汽車市場上的銷售額僅相當(dāng)于通用的 1/3。 第二次世界大戰(zhàn)之后 ， 福特二世接掌福特公司 “ 帥印 ” 。 桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人 （ 被稱為神童 —Whiz Kids） 對(duì)汽車基本不懂 ， 但懂得預(yù)算和財(cái)務(wù)控制 ，
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