【文章內(nèi)容簡介】 話： ? 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu) 12倍； ? 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu) 4倍。 29 6σ質(zhì)量管理 ——計數(shù)值 質(zhì)量特性 ? 對計數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如 一件 由 100個 零部件 構(gòu)成的產(chǎn)品，由 4個廠家來生產(chǎn)，這 4個廠家的質(zhì)量水平分別是 3σ、 4σ、 5 σ和 6σ。 ? A廠 — 3σ水平 （ 10000件產(chǎn)品，每件有 100個小零件） ? B廠 — 4σ水平 ? C廠 — 5σ水平 ? D廠 — 6σ水平 30 Rs= = (Rs= =≈) … 10000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品 10件 一個零件 一件產(chǎn)品 31 ? 如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn) 10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品 分別是： ? A廠 — 3σ水平 10件 ? B廠 — 4σ水平 5364件 ? C廠 — 5σ水平 9970件 ? D廠 — 6σ水平 9997件 ? 在這種情況下， 6σ質(zhì)量是 3σ質(zhì)量的 倍，、是 4σ質(zhì)量的 。 32 ? 不僅如此， 6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有 3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而 3σ質(zhì)量將有 6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。 ? 這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。 33 6?質(zhì)量管理給我們的啟示 ? 連續(xù)質(zhì)量改進的目標是波動 ?=0, 即100%落在目標值上 ? 雖然 ?=0可望而不可及 ,但是，是理想的目標 ? 6?保證了 ppm≦ ,或 , 是向著 ?=0 進程中的一個階段 ? 科技和社會進步水平?jīng)Q定了 6?! ? 6?成為企業(yè)質(zhì)量文化 ? 6?不僅用在工程過程而且也用在管理過程 ? 向著 6?目標，和 ?=0目標一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計為常用方法。 34 回答：什么是 6?質(zhì)量管理 ―尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途?！? ? 即： 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法； 通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 ? 簡潔地定義為： 衡量 產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 改進 產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 實現(xiàn) 卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學和方法論。 改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。 35 二、實施 6σ管理的效益 ? 70年代 ? 日本人接管了摩托羅拉的 Quasar電視機廠 ? 日本管理 ? 缺陷率是原來的 1/20 ? 81年 ? 全面顧客滿意 ? 85年 ? 內(nèi)部文件： 6? 機械容差設(shè)計 ? 86年 ? 啟動 6?， 生產(chǎn)率 % 損失 84% ? 87年 ? 全公司范圍啟動 6?管理 ? 88年 ? 獲美國質(zhì)量獎，公布 6? 質(zhì)量 ? 開始 6? 運動。 36 ? 摩托羅拉 ? 7年時間，從 4?提高到 6? ? ppm從 6200提高到 ? 通用電器 (GE) ? 5年 ppm從 35000提高到 ， ? 97年節(jié)省成本 3億美元 ? 98年節(jié)省成本 ， ? 99年節(jié)省成本 15億美元 ? 2022， 6?收益 66億美元 ? 聯(lián)合信號公司 ? 8個月， ppm從 120,000提高到 64,000 ? 1998年，節(jié)約 6億美元 ? 美國德州儀器公司 ? 7年，從 4?提高到 5? ? ppm從 6200提高到 233 37 6?質(zhì)量管理 —— 世界 500強公司中的應(yīng)用 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 摩托羅拉 IBM DEC ABB 柯達 GE 聯(lián)信 康柏 NEC 杜邦 索尼 西門子 諾基亞 東芝 摩根 福特 LG 愛立信 三星 飛利浦 美國快遞 NCR 如果把成功運用 6?管理 的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富 500強 。 更多的知名和著名企業(yè) 2022 38 GE公司的前 CEO杰克 韋爾奇曾評價說： 6 σ是 GE公司歷史上最重要 、 最有價值 、 最贏利 、 最大受益的事業(yè) 。 我們的目標是成為一個 6 σ公司 ， 這將意味著公司的產(chǎn)品 、 服務(wù) 、 交易零缺陷 。 …… 6 σ是管理工具中最強有力的 、 最有突破性的 ， 它適用于各種公司用來增加市場份額 、 降低成本及提高利益底線 。 …… 6σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少 ‘ 缺陷 ’ ，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式 ， 并盡可能地接近‘ 零缺陷 ’ 。 6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因 ——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式 。 39 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對一個 3σ水平的企業(yè)來說，提高一個 σ水平可獲得下述收益： 利潤率增長 20% 產(chǎn)出能力提高 12%—18% 減少勞動力 12% 資本投入減少 10%—30% 為何要追求 6σ？ 用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到 99%（ ）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過 9500件， 6σ意味著這一數(shù)字將降到 。 可見 6σ并不是不現(xiàn)實的標準。 40 世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在 4或 5σ的公司是無法與一個 6σ的公司競爭的。 國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。 顯然，一個