【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 多企業(yè)都在尋找企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。他們應(yīng)該怎樣去找，又到哪里去找？當(dāng)客戶(hù)對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)不滿(mǎn)意時(shí)，是讓客戶(hù)勉強(qiáng)接受，還是改善提升企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)讓客戶(hù)滿(mǎn)意？如果是后者，那么你就抓住了一次絕好的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，因?yàn)樗馕吨獙?duì)原有的模式或認(rèn)知進(jìn)行改變，或者說(shuō)，要打破原有的舊框框。如此，被束縛的巨大價(jià)值能量將被釋放出來(lái)，其結(jié)果使企業(yè)獲得突破性的成長(zhǎng)。 遺憾的是，行 業(yè)中大多數(shù)公司采取了前一種做法，當(dāng)客戶(hù)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)提出看法，或需要該產(chǎn)品或服務(wù)做出某種改變時(shí)，他們總是不斷的向你解釋?zhuān)噲D說(shuō)服你接受它的產(chǎn)品或服務(wù)而放棄自己的要求。通常，客戶(hù)是無(wú)奈地接受或者干脆放棄。 讓我們來(lái)看看一家叫做“電路之城”的例子。通過(guò)建立舊車(chē)超級(jí)商店網(wǎng)絡(luò)，它最近以 CarMax為品牌，打入了舊車(chē)行業(yè)。在北美，舊車(chē)的年銷(xiāo)售額高達(dá) 2000億美元，是僅次于食品和服裝的第三大消費(fèi)支出項(xiàng)目。其間就充滿(mǎn)了客戶(hù)讓步。買(mǎi)輛舊車(chē)實(shí)在費(fèi)事。購(gòu)買(mǎi)者完全處于劣勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)狀況一無(wú)所知，還必須承受高壓式的銷(xiāo)售 手法。 電路之城得出的結(jié)論認(rèn)為，他在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車(chē)行業(yè)上，使舊車(chē)購(gòu)買(mǎi)者免于種種強(qiáng)加于身上的讓步。電路之城是以商品的多樣性聞 名的。 CarMax采用了同樣的方法。一般的舊車(chē)經(jīng)濟(jì)商只有 30輛車(chē)的庫(kù)存，而 CarMax的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所有 1500 輛。這樣，客戶(hù)就很容易比較廠牌和車(chē)型。 CarMax 還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專(zhuān)長(zhǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大了客戶(hù)的選擇范圍，降低了找車(chē)成本。在CarMax客戶(hù)還可以進(jìn)入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有 CarMax可供車(chē)的存貨。 然而， CarMax并沒(méi)有死守電路之城的 模式，當(dāng)有戰(zhàn)略需要時(shí)，他毫不遲疑地做了改變。例如，電路之城按銷(xiāo)售額的百分比付傭金給銷(xiāo)售員，但 CarMax 沒(méi)有這樣做。由于舊車(chē)行業(yè)致使客戶(hù)做出讓步的主要原因來(lái)自于高壓時(shí)的銷(xiāo)售，因而 CarMax建立的薪酬體系鼓勵(lì)按實(shí)價(jià)銷(xiāo)售，做切實(shí)承諾。其結(jié)果是 CarMax 形成了一套一體化的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，為舊車(chē)購(gòu)買(mǎi)者提供了完全不同的購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，這使得 CarMax 在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約 15%的市場(chǎng)份額。 創(chuàng)新即意味著舊的模式被打破，新的模式的建立。創(chuàng)新的機(jī)會(huì)源于對(duì)那些可能引起客戶(hù)讓步指出的觀察。例如， Charles Schwab 金 融服務(wù)公司就是建立在打破現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)之上的。 1975年，美國(guó)證券市場(chǎng)放松了管制，個(gè)人投資者不必再向全套服務(wù)經(jīng)紀(jì)商支付高額費(fèi)用，公司便以評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)商的形式開(kāi)張了。但 Schwab 并沒(méi)有裹足不前。接下來(lái)，它打破了由平價(jià)經(jīng)紀(jì)商自身形成的模式。盡管這些新公司收費(fèi)低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。于是， Schwab 公司通過(guò)對(duì)電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話(huà)上確認(rèn)客戶(hù)的指令，這樣一來(lái)，他不但價(jià)格低廉，還具備了業(yè)內(nèi)少見(jiàn)的快速反應(yīng)能力。后來(lái)， Schwab 又通過(guò)提供一天 24小時(shí)、一周7 天的服務(wù)、 Schwab“一本通 ”現(xiàn)金管理賬戶(hù)，以及自動(dòng)電話(huà)和電子交易，為客戶(hù)提供便利，使業(yè)務(wù)更靈活，并使客戶(hù)易于轉(zhuǎn)移資金。 最近， Schwab又進(jìn)入了共同基金業(yè)。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風(fēng)險(xiǎn)。但分散風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)往往是挫折和頹喪，因?yàn)樗馕吨鎸?duì)一大堆報(bào)表、規(guī)定和銷(xiāo)售代表。 1992 年， Schwab 引入了“一站式”方案，通過(guò)一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)可購(gòu)買(mǎi) 350種以上的共同基金。在公司成立以來(lái)的 20多年中， Schwab從單純的評(píng)價(jià)經(jīng)紀(jì)商，演變成了包羅萬(wàn)象的自助式金融超市，年增長(zhǎng)率達(dá) 20~25%。 一家公司要打破舊模式成長(zhǎng)，必須具備將客戶(hù)的 不滿(mǎn)意轉(zhuǎn)化為新價(jià)值的創(chuàng)造 力，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)常規(guī)的勇氣。 1． 深入體察客戶(hù)的經(jīng)歷 要求經(jīng)理和員工將自己融入客戶(hù)經(jīng)歷開(kāi)始。切身體會(huì)客戶(hù)與你做生意時(shí)面臨的讓步。當(dāng)客戶(hù)為了使用某公司的產(chǎn)品或服務(wù)，不得不調(diào)整自己的行為時(shí)，讓步是顯而易見(jiàn)的。要特別注意客戶(hù)為了避開(kāi)產(chǎn)品或服務(wù)加在他們身上的限制，而采取的補(bǔ)償性行為。例如，在經(jīng)紀(jì)業(yè)中，眾所周知，客戶(hù)常常再打兩到三次電話(huà)確認(rèn)是否以他們所要求的價(jià)格成交。正是細(xì)心注意了這一行為，Schwab 意識(shí)到，如果在執(zhí)行客戶(hù)指令時(shí)能立即給以確認(rèn)，那么多余的電話(huà)就不必打 了，這可省去客戶(hù)不少麻煩，也使 Schwab 贏得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2． 逐步了解客戶(hù)讓步的層次 一旦企業(yè)把注意力放到客戶(hù)經(jīng)歷上，就應(yīng)學(xué)會(huì)識(shí)別不同類(lèi)型的讓步。例如，迷你貨車(chē) —— 一種以轎車(chē)的車(chē)架制造出來(lái)的小型貨車(chē)，它之所以誕生，就是因?yàn)榭巳R斯勒認(rèn)識(shí)到了在小貨車(chē)（以轎車(chē)為車(chē)架）與大貨車(chē)（以卡車(chē)為車(chē)架）之間所存在的購(gòu)買(mǎi)行為上的讓步。在克萊斯勒于 1984年引入迷你貨車(chē)后的 10年間，其銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率是業(yè)界整體銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率的 8倍。再看看耐克公司怎樣使運(yùn)動(dòng)鞋的種類(lèi)改頭換面。它不僅在鞋的設(shè)計(jì)上不斷創(chuàng)新，而且不斷縮小客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)的定義 ，使細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目不斷激增。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了 Air Jordans、 Force和 Flight，每一種都為不同的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的要求不同，形象也不同。還有一種最難識(shí)別的讓步行為，即廣泛的社會(huì)性不滿(mǎn)。 它可能與你的產(chǎn)品或服務(wù)毫無(wú)關(guān)系，但與客戶(hù)的生活方式大有關(guān)聯(lián)。例如，長(zhǎng)期的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)潮流使得越來(lái)越多的人開(kāi)始管理自己的投資。然而，由于缺乏時(shí)間，加上經(jīng)濟(jì)日益復(fù)雜，它變成了一項(xiàng)令人沮喪的工作。 Schwab 解決這一問(wèn)題的能力正是其成功的關(guān)鍵。 3． 重建價(jià)值鏈 要把客戶(hù)讓步的行為看成是重塑行業(yè)價(jià)值鏈，使之對(duì) 你有利的一種機(jī)會(huì)。要確保打破舊的模式而釋放出來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值流向你而不是你的競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)Schwab 進(jìn)入共同基金時(shí)，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔細(xì) 分析行業(yè)的價(jià)值來(lái)后，出現(xiàn)了一個(gè)更大的機(jī)會(huì)：成為自己客戶(hù)群和大量小型基金的中介。通過(guò)“一站式”方案，滿(mǎn)足了基金公司的要求，為他們提供了自己力不能及的便利。為他在金融服務(wù)領(lǐng)域的成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 要打破舊的模式，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認(rèn)知，即關(guān)于客戶(hù)、業(yè)務(wù)模式和行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)認(rèn)知。一旦確實(shí)這么做了，結(jié)果必然是更快的增長(zhǎng)和更好的盈利能力。 關(guān)鍵的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)是：人們購(gòu)買(mǎi)的是對(duì)問(wèn)題的解決。他們買(mǎi)的是對(duì)他們的愿望與需求的滿(mǎn)足，而不是產(chǎn)品或服務(wù)本身。心理學(xué)家告訴我們，需求的滿(mǎn)足的確是消費(fèi)者行為的中心（見(jiàn)圖 21 馬斯洛的需要層次理論）。每個(gè)人都有需求。一種需求被發(fā)現(xiàn)后，這種需求就會(huì)激發(fā)人們?cè)噲D滿(mǎn)足這種需求的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)讓人們奔向市場(chǎng)，去尋找能滿(mǎn)足特定需求的產(chǎn)品或服務(wù)。 需求的層次 最高層次 自我實(shí)現(xiàn)需求 尊 重 需 求 社 會(huì) 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求 基本層次 圖 21 馬斯洛的需要層次理 論 例如，我們大多數(shù)人都需要被其他人接受和喜歡。這種強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)為美容店、保健中心等創(chuàng)造了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 在我們?cè)噲D回答“客戶(hù)為什么購(gòu)買(mǎi)？”這個(gè)最困難而又最有用的問(wèn)題時(shí)，除了動(dòng)機(jī)，還有更多的其它因素影響著客戶(hù)最終做出是否購(gòu)買(mǎi)的決定。并不是所有的動(dòng)機(jī)都能實(shí)現(xiàn)的。 1． 影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的因素（見(jiàn)圖 22）： 1） 文化因素：文化是人類(lèi)欲望和行為的最基本的決定因素。人們?cè)诔砷L(zhǎng)的過(guò)程中所處的家庭環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、宗教環(huán)境、以及社會(huì)環(huán)境和所處的社會(huì)階層形成了一整套價(jià)值、愛(ài)好和行為的整體觀念。弄清消費(fèi)者的文化背景對(duì)于研究他們的 購(gòu)買(mǎi)行為起著重要的作用。 圖 22影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的主要因素 2)社會(huì)因素：包括相關(guān)群體、家庭和個(gè)人在相關(guān)群體及家庭所處的角色和地位。例如一個(gè)凝聚力很強(qiáng)，溝通良好的群體對(duì)人們?cè)诋a(chǎn)品和品牌選擇方面有相當(dāng)大的影響。 3)個(gè)人因素：一個(gè)人的購(gòu)買(mǎi)行為往往受其年齡、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生活方式、個(gè)性等因素的影響。 2． 影響公司采購(gòu)的主要因素（見(jiàn)圖 23）： 文化因素 ? 文化 ? 亞文化 ? 社會(huì)階層 社會(huì)因素 ? 相關(guān)群體 ? 家 庭 ? 角色與地位 個(gè)人因素 ? 年齡 ? 所處的人生階段 ? 職業(yè) ? 經(jīng)濟(jì)情況 ? 生活方式 ? 個(gè)性 心理因素 ? 動(dòng)機(jī) ? 知覺(jué) ? 學(xué)習(xí) ? 信念 ? 態(tài)度 購(gòu)買(mǎi)者 圖 23 影響公司采購(gòu)的主要因素 1） 環(huán)境因素：公司的采購(gòu)會(huì)受到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán) 境或者預(yù)期經(jīng)濟(jì)環(huán)境諸多因素的影響，如基本需求水平、經(jīng)濟(jì)前景及成本。 2） 組織因素：每一家公司都有其具體的目標(biāo)、政策、程序、組織構(gòu)架和系統(tǒng)。這些因素決定了公司的采購(gòu)單位所處的角色和地位以及該公司的采購(gòu)方式。 3） 人際因素：采購(gòu)中心通常包括一些不同利益、職權(quán)、地位和有說(shuō)服力的參與者。這些復(fù)雜的關(guān)系會(huì)為公司的采購(gòu)帶來(lái)諸多變數(shù)。 4） 個(gè)人因素：購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程中每一位參與者都帶有個(gè)人動(dòng)機(jī)、直覺(jué)和偏好，這些因素受參與者的年齡、收入、教育程度、專(zhuān)業(yè)、個(gè)性及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的影響。 牢記人們不會(huì)買(mǎi)他們不想要的產(chǎn)品和服務(wù)，不管你的廣告和定位做 得多么好。你只能把他們想要的東西賣(mài)給他們。 如何確切地知道客戶(hù)從你這里購(gòu)買(mǎi)的原因呢？最簡(jiǎn)單的辦法就是去詢(xún)問(wèn)他們，基于上述對(duì)購(gòu)買(mǎi)原因的分析，調(diào)查他們。一份精心設(shè)計(jì)的調(diào)查表是很有用的一種市場(chǎng)調(diào)查方式。例如表 24 ABC公司的調(diào)查表。 環(huán)境因素 ? 需求水平 ? 經(jīng)濟(jì)前景 ? 利 率 ? 技 術(shù) ? 政治與相關(guān)法規(guī) ? 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ? 社會(huì)責(zé)任 組織環(huán)境 ? 目標(biāo) ? 政策 ? 程序 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 制度 人際環(huán)境 ? 利益 ? 職權(quán) ? 地位 ? 神態(tài) ? 說(shuō)服力 個(gè)人因素 ? 年齡 ? 收入 ? 教育 ? 工作職位 ? 個(gè)性 ? 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 ? 文化 購(gòu)買(mǎi)者 表 24 ABC 公司的調(diào)查表 致我們尊敬的客戶(hù)： 承蒙抽空回答這一組簡(jiǎn)短的問(wèn)題。目的在于向您提供您所需要而且應(yīng)得的服務(wù)。您對(duì)這些問(wèn)題的誠(chéng)懇的回答可以幫助我們更好地為您服務(wù)。 1． 您怎樣評(píng)價(jià)過(guò)去我們?yōu)槟ぷ鞯馁|(zhì)量？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請(qǐng)給予說(shuō)明：