【文章內(nèi)容簡介】 將所有工作的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)利、能力要求等資料一一列舉出來，并根據(jù)上述原則進(jìn)行職位重整。 職位分析和評估，形成職位說明書 （ 1）職位分析 職位分析是對公司中的職位進(jìn)行分析，所以其考慮的重點(diǎn)應(yīng)是職位的各個要素，而非職位中的人。故職位分析應(yīng)考慮以下幾個要素：公司分配給該職位的任務(wù)、任務(wù)分解后的工作內(nèi)容和工作職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)、該職位內(nèi)外關(guān)聯(lián)關(guān)系、擔(dān)任該職位的資格要求等 。 （ 2） 職位評價 職位評價是指對各職位進(jìn)行價值評定，通過用定性、定量分析的方法評定職位的價值， 重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它 有三 個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位相同但實(shí)際工作要求 10 和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 三是可以為人員招聘和調(diào)配使用提供一個員工與職位的匹配標(biāo)準(zhǔn)，同時便于對員工開展崗位知識和技能教育培訓(xùn)。 職位評價應(yīng)考慮公司、部門 和職位三者的不同構(gòu)成因素，如公司因素為經(jīng)營效益，部門因素為部門定位，職位因素為職責(zé)范圍、重要和影響程度、執(zhí)行難度、內(nèi)外溝通關(guān)系、任職資格等?？梢酝ㄟ^用當(dāng)今先進(jìn)的職位評價工具來對上述結(jié)構(gòu)性因素進(jìn)行定量、定性評價，并根據(jù)各自的比重計算出各職位的評價得分，從而達(dá)到量化職位價值的目的。 （ 3）形成職位說明書 職位分析和評價的最終結(jié)果就是形成職位說明書，明確職位的各個要素內(nèi)容 ，包括 工作內(nèi)容、工作職責(zé)、上下級關(guān)系、任職資格和要求、工作內(nèi)外部關(guān)系 、職位 相對價值等 。 二、工作分析如何開展的，有那些較為先進(jìn)有效的實(shí)操工具？ 工作分析指對特定的職務(wù)做出明確規(guī)定，并確定完成這一任務(wù)需要什么樣的行為過程 。也就是說，它是全面 了解一個職務(wù)的管理過程。 從六個方面開始調(diào)查研究，工作內(nèi)容（ what）、責(zé)任者（ who）、工作崗位（ where）、工作時間（ when）、怎樣操作（ how）、為什么要這樣作（ why）。 5w1h. 職位：一定時期內(nèi)，組織要求個體一項或多項相互聯(lián)系的職責(zé)集合。有多少職位有多少人。 職務(wù)：指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或通稱。如副經(jīng)理職務(wù)，有兩個職位，一個分管生產(chǎn)，一個分管銷售。 工作分析流程：建立職務(wù)分析 計劃（確定那些職務(wù)需要進(jìn)行分析以及時間、參與人員等）、信息收集、結(jié)果表達(dá)（形成職務(wù)說明書）。 工作分析的方法（信息收集工具）： 定性 的職務(wù)分析方法 工作實(shí)踐法：直接參與該項工作，從而了解（一般由職位本人操作）。 觀察法：有經(jīng)驗(yàn)的人直接觀察。 訪談法 。與職位員工本人訪談。 問卷法：對職位的工作時間要求、難度、內(nèi)外關(guān)系、重要性等進(jìn)行了解。 典型事例法：由職務(wù)分析專家向一些對職務(wù)各方面情況比較了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要求來們來描述職位信息的方法。 工作日志法：由本人按工作日志的形式完成。 定量的職務(wù)分析方法 職位分析問卷法：（ position analysis questionaire , PAQ） 由麥考密克 于 1972 年提出的一種適用性很強(qiáng)的分析問卷。結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，要求職務(wù)分析人員填寫，且要求職務(wù)分析人員對被分析的職務(wù)相當(dāng)熟悉。包括 194 個要素，六個部分。信息輸入（基本情況了解）、思考過程（工作需要的推理、決策、計劃等）、工作輸出（工作完成需要那些設(shè)施、或體力）、與他人的關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)、被領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)等）、 工作環(huán)境、職務(wù)的其他特征（是否重復(fù)活動等）。職務(wù)分析人員給出一個 6 分的主觀評分。這樣就產(chǎn)生一個量化分?jǐn)?shù)，經(jīng)過分析劃 分等級。 功能性 工作分析法：（ functional job analysis , FJA） 對每一項工作按照承擔(dān)工作的員工資料、人與物之間的關(guān)系來劃分等級。 管理崗位描述問卷法（ management position description questionaire） 三、職位評估是如何開展的？ 11 這是保證內(nèi)在公平性的關(guān)鍵步驟。職務(wù)評價的方法主要有四種，即：（ 1）排序定級法；（ 2）標(biāo)尺套級法：（ 3）標(biāo)尺評分法；（ 4）因素比較法。其中得到廣泛應(yīng)用的是標(biāo)尺評分法；其次為因素比較法；再則是標(biāo)尺套級法；排序定級法用得 最少。 下面分別介紹這四種職務(wù)評價方法。 1．排序定級法。 又稱排級法，是最原始也是最簡單的方法，通常是以職務(wù)說明為基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職務(wù)通過逐一配對比較，按各職務(wù)對企業(yè)的相對價值或重要性，排出順序以確定職務(wù)的高低。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，無需專家參與，主管者可自行操作，因而成本較低。但其缺點(diǎn)也很明顯。因?yàn)闆]有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，因此對職務(wù)評價時主觀性較大，評價者對職務(wù)的印象好壞，極易影響到對其總體的排序。加之此方法不采用量化手段，只能找出各職務(wù)的相對價值，因而很難確定具體的薪酬額度。由于這種方法不能準(zhǔn)確地 用金額去標(biāo)定各職務(wù)的相對價值，所以它一般只適用于規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職務(wù)類型較少而員工對本企業(yè)各項職務(wù)都甚為了解的小型企業(yè)。 2．標(biāo)尺套級法。 又稱套級法。它與排序的區(qū)別在于，此方法需預(yù)先指定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)尺，然后再將待定級的職務(wù)與之對照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。 標(biāo)尺的制定，通常是將企業(yè)中所有職務(wù)劃分為若干類型，如管理人員類、文秘類、技術(shù)人員類等等。每類職務(wù)再分為若干等級，等級數(shù)取決于職務(wù)的復(fù)雜性。對每類每級職務(wù)，要選出一個具有典型性的關(guān)鍵職務(wù)，再加上相應(yīng)的職務(wù)說明書和規(guī)格，這些關(guān)鍵職務(wù)及其相 應(yīng)說明及規(guī)格，便構(gòu)成了等級標(biāo)準(zhǔn)。把待定級的職務(wù)與這些標(biāo)準(zhǔn)相對照，即可為大部分職務(wù)找到對應(yīng)的級別。 這種方法只能作整體的綜合性的評價，難于進(jìn)行精確評比，相鄰等級間有重迭之處，而且等級間是非等距的 ,因而不能賦予它們以數(shù)值，因此同樣不能進(jìn)行數(shù)量分析。這種方法仍僅適用于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)。 3．標(biāo)尺評分法。 簡稱評分法 ,又稱記點(diǎn)法 ,這是運(yùn)用得最廣泛的職務(wù)評價法，大中小企業(yè)均可使用。它與套級法的相同之處在于，也是先開發(fā)出一套可供比較評價標(biāo)準(zhǔn)的尺度。其不同點(diǎn)在于，它不是對各待評職務(wù)作總體評價，而是找出這些職務(wù)中共同包 含的“付酬因素”，這些因素反映了企業(yè)對職務(wù)占有者的要求。例如典型的付酬因素有學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、所承擔(dān)的責(zé)任、勞動條件等。付酬因素應(yīng)是在企業(yè)中有重要價值的職務(wù)。 確定了付酬因素后，還要把各因素適當(dāng)?shù)胤譃槿舾傻燃?。等級的多少取決于賦予各因素的權(quán)重。因素越重要，權(quán)重越大，等級越容易確定，級數(shù)也應(yīng)越多。 找出付酬因素并分好等級后，還必須對每一因素的整體及各等級分別予以簡要說明和界定。 評定等級標(biāo)準(zhǔn)的最后一步是決定對每一付酬因素賦予多少總分，以及這些分?jǐn)?shù)在各等級間應(yīng)如何分配。最常見的一種評分標(biāo)準(zhǔn)的總分取 500 分?？偡衷?一種因素的各等級之間應(yīng)如何分配，并沒有規(guī)定，最好由職務(wù)評價專家依據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理來制定。 由此可見，這種方法成本高，過程復(fù)雜。但是其標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，職務(wù)就會變得簡單易行，只需將各因素所評分?jǐn)?shù)值求出，這項計分便代表了該職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，轉(zhuǎn)換出相應(yīng)的工資金額（見下表）。 4．因素比較法。 它與評分法有相似處，也是要先找出適當(dāng)?shù)母冻暌蛩?。它們的不同之處，首先是因素比較法無需預(yù)先開發(fā)出一個“評價標(biāo)尺”，而是在本企 12 業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職務(wù)作為職務(wù)評價時的參照物。這些職務(wù)的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以 代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職務(wù)，因而通常需要 15 至 20個左右。此外因素比較法不用代表職務(wù)相對價值的抽象分?jǐn)?shù)，而直接用相應(yīng)的具體工具來標(biāo)識各職務(wù)的價值，省略了分?jǐn)?shù) 工資的轉(zhuǎn)換過程。 用因素比較法進(jìn)行職務(wù)評價的過程如下： （ 1）選擇付酬因素。最典型的是所需技能高低、所費(fèi)智力水平、所耗體力大小、所擔(dān)責(zé)任輕重及工作的優(yōu)劣五種因素。 （ 2）確定關(guān)鍵職務(wù) （ 3）依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)，從其相對價值最高到最低，排出順序。 （ 4）為各關(guān)鍵職務(wù)按各付酬因素分配薪酬值。 （ 5）比較按薪酬和按因素價值排出的兩種順序，如若 不吻合，就必須重新進(jìn)行調(diào)整，或重按因素排序，或?qū)⒏髀殑?wù)的因素月薪重新分配。 （ 6）對照因素比較表，對非關(guān)鍵待評職務(wù)進(jìn)行職務(wù)評價。 綜上可見，因素比較法是比較系統(tǒng)而完善的，它不僅可靠性高，而且可由職務(wù)內(nèi)容直接求得具體的價值金額。又因每種因素沒有賦值上限和下限，因此比較靈活，可根據(jù)各企業(yè)特點(diǎn)及行業(yè)特點(diǎn)作相應(yīng)的特殊處理。 四、職位評估的作用有那些？ 職位評價是指對各職位進(jìn)行價值評定，通過用定性、定量分析的方法評定職位的價值， 重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它 有三 個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位 等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 三是可以為人員招聘和調(diào)配使用提供一個員工與職位的匹配標(biāo)準(zhǔn)，同時便于對員工開展崗位知識和技能教育培訓(xùn)。 第 四 部分 薪酬 激勵 類 一、企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)考慮那些要素？ 薪酬是一個組織對自己的員工為企業(yè)所付出的勞動的一種直接回報，如工資、獎金等。而福利，可以說是對薪酬的一種補(bǔ)充。但它不是對員工所付出勞動的直接 回報，而只是一種間接性的報酬。具體地說，福利是 組織 為員工提供生活方便、豐富生活內(nèi)容等提供的各種補(bǔ)貼 或回報。薪酬的激勵作用最直接，同時對外是員工責(zé)任、身份與工作的象征， 薪酬是員工地位和榮譽(yù)的象征，報酬多少，標(biāo)志著一個員工的才能、和貢獻(xiàn)的大小 。 企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時，應(yīng)充分考慮兩大要素，即內(nèi)部公平性和外部競爭性。 內(nèi)部公平性指在組織內(nèi)部，同等條件的員工（指經(jīng)驗(yàn)、能力相若）薪酬水平約相等，但要體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，即內(nèi)部要拉開差距，特別是對骨干核心人員要重心傾斜 ， 解決 方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評價，設(shè)計合理可行的 職 位 體系 。 內(nèi)部公平性體現(xiàn)在以下三個方面： 第一，崗位價值公平，不同的崗位發(fā)揮不同的作用；第二，業(yè)績貢獻(xiàn)公平，員工的付出產(chǎn)生的績效高低影響個人的實(shí)際所得；第三，薪酬晉升公平，以什么標(biāo)準(zhǔn)、程序?qū)T工進(jìn)行調(diào)薪是明確的、清晰的、客觀的，而不是人為操縱的。 13 外部競爭性指 考慮行業(yè)市場、 當(dāng)?shù)?勞動力市場和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 等因素所造成的影響 ， 解決 方法是參加市場薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。 組織的薪酬水平在同行業(yè)、或者地方富有競爭力和吸引力，能夠利用薪酬這種直接的激勵手段 來吸引和留住人才，這樣的薪酬水平在外部才具有 競爭力。 二、請分不同種類員工闡述參與分配的要素有那些，權(quán)重如何？ 參與分配的要素主要分為兩大類，共性要素和個性要素 。共性要素是指 所有員工都能具有資格的要素，譬如服務(wù)年限、學(xué)歷、職業(yè)資格等，個性要素不盡相同， 對管理人員，參與分配的個性要素是職位的相對價值，對技術(shù)人員，參與分配的要素是職位的相 對價值和技能水平價值，對銷售人員，參與分配的要素是能力體現(xiàn)的業(yè)績。分配應(yīng)以個性要素為主，權(quán)重應(yīng)占 8090％。 三、當(dāng)今較為流行的薪酬理論有那些？ 巴雷特法則，即 8020 法則 它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的 一種現(xiàn)象，比如： 20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了 80%的利潤，或 20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理營銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論 —— 重要員工管理的產(chǎn)生。 企業(yè)家們都相信，企業(yè) 80％的利潤是由 20％的人創(chuàng)造的，所以說 20％的員工才是最重要的、最優(yōu)秀、掌握核心技術(shù)或者客戶資源的員工。即 對 20％優(yōu)秀人員， 薪酬政策要中心傾斜 ；中間的 60％ 持 觀望態(tài)度，可保持 現(xiàn)有薪酬水平或略有提高，讓他們保持壓力；而剩下差的 20％可以考慮降薪酬或辭退。 寬帶薪酬 在中國傳 統(tǒng)薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經(jīng)成為不成文的規(guī)定，想要突破原有的工資級別，只有提升，而這樣帶來的一個直接弊端就是，在現(xiàn)有的崗位上，員工做的再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的獎勵只有以獎金的形式發(fā)放的補(bǔ)貼。如此一來，員工的積極性自然不能得到最大限度調(diào)動。如何在原有的崗位上留住人才，激勵人才，寬帶薪酬會是一個好的方式。 所謂 “寬帶薪酬設(shè)計 ”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間 明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的 “帶 ”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。 在窄帶薪酬管理模式下，員工的薪酬增長往往取決于員工職位的提升而不是績效、能力的提升，如果企業(yè)中沒有空缺的職位，即使員工的能力、業(yè)績有再大的提升，他的薪資提高也只能在有限的獎金內(nèi)體現(xiàn)，這無疑會打擊員工進(jìn)一步提高的積極性；而寬帶薪酬管理模式可以幫助企業(yè)解決這一難題。即使在同一個薪酬帶內(nèi)，員工的薪 酬變動范圍是相當(dāng)大的。只要員工有能力、有業(yè)績，那么就會得到相應(yīng)的報酬，如此一來，員工就可以把注意力放在企業(yè)所需的技術(shù)和能力的提升上，而不會一味熱衷于職位的提升和獎金的分配問題 。 寬帶薪酬制度很有