工商管理論文-大型房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制研究(編輯修改稿)
2024-12-18 15:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 調(diào)。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù) 子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，把子公司的業(yè)務(wù)活動納入集團整體戰(zhàn)略活動，一般這種模式比較適合相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。萬科總部和萬科上海區(qū)域本部，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。 財務(wù)內(nèi)控型 在這種模式下，集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營和對外部企業(yè)的收購、兼并工作；而下屬企業(yè)只需達(dá)成每年給定的財務(wù)目標(biāo)就可以了。在實行這種內(nèi)控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司 有和記黃浦。和記黃浦集團在全球 45 個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種內(nèi)控模式的比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司。 操作內(nèi)控型和財務(wù)內(nèi)控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略內(nèi)控型則處于中間狀態(tài)。有的公司根據(jù)自己的實際情況，將戰(zhàn)略內(nèi)控型進一步細(xì)劃為 “ 戰(zhàn)略實施型 ” 和 “ 戰(zhàn)略指導(dǎo)型 ” ，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。內(nèi)控管理不存在一個 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 或 “ 萬能 ” 的 模式，企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況來設(shè)計，并隨外界因素的變化而不斷調(diào)整。 四、實例分析 萬科公司之變 萬科總部進行了定位調(diào)整，調(diào)整后總部要做 “ 戰(zhàn)略總部 ” ，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務(wù)安排。在區(qū)域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，區(qū)域中心將通過承擔(dān)總部的部分人事、財務(wù)和決策等權(quán)力，更靈活地應(yīng)對珠三角
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