【文章內(nèi)容簡介】 主要是：編制生產(chǎn)計(jì)劃，合理安排生產(chǎn)加工，進(jìn)行有效的生產(chǎn)周期控制；負(fù)責(zé)組織制造工裝以及保證各類車床等正產(chǎn)工作。最重要的職責(zé)就是對(duì)生產(chǎn)加工各個(gè)工序進(jìn)行監(jiān)控。在單件、小批量裝備制造企業(yè)的加工工序控制過程中，安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃之外，在加工過程中掌控不利的情況也經(jīng)常發(fā)生，問題如下：①?zèng)]有體現(xiàn)出生產(chǎn)例會(huì)的重要性。裝備制造企業(yè)通常定期召開例會(huì)：由主持會(huì)議部門整理已加工完成的零件信息，然后確定近期的主要工作，并指出需要各個(gè)相關(guān)部門協(xié)同處理的工作。但是例會(huì)結(jié)束后，各部門依然是各自按自己的情況去組織生產(chǎn)，不按例會(huì)的要求去執(zhí)行，導(dǎo)致生產(chǎn)例會(huì)并沒有起到應(yīng)有的作用。有的問題甚至是開了幾次例會(huì)依然未能解決，導(dǎo)致不得不頻繁召開各種臨時(shí)會(huì)議，議而無果成了公司的普遍現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致管理人員把很多工作時(shí)間浪費(fèi)在會(huì)議桌上。②單件小批量大型裝備制造企業(yè)組織生產(chǎn)的時(shí)候，各個(gè)相關(guān)部門之間的協(xié)同處理工作是十分必要的。產(chǎn)品的實(shí)際加工程序中，各部門之間的生產(chǎn)加工不是完全獨(dú)立的[37]。譬如生產(chǎn)部門為了按計(jì)劃完成生產(chǎn)任務(wù)，必須穿插于設(shè)計(jì)、工藝、采購等部門，以解決實(shí)際生產(chǎn)過程中發(fā)生的影響生產(chǎn)加工周期的問題；原材料采購人員必須與設(shè)計(jì)部門溝通，掌握技術(shù)要求，才能正確采購真正需要的原材料。因此，為確保生產(chǎn)加工按期完成，各部門之間聯(lián)合起來處理事情是十分必要的。生產(chǎn)計(jì)劃管理體系這種部門平行的結(jié)構(gòu)，主要缺點(diǎn)之一就是部門間的協(xié)調(diào)溝通十分困難，信息傳遞十分緩慢，有的部門為了自身利益甚至封閉信息，導(dǎo)致計(jì)劃完成率較差，進(jìn)而使生產(chǎn)體系效率下降。哈汽公司員工的績效考核在績效工資上體現(xiàn)，績效考核的最終目的是提高員工的工作積極性。合理的績效考核能提高工作積極性，不合理的績效考核則會(huì)起到反作用，使員工產(chǎn)生消極怠工的情況。而且現(xiàn)有的考核是獎(jiǎng)勵(lì)少且獎(jiǎng)勵(lì)給部門、罰款多并且是直接扣員工的工資，嚴(yán)重降低了員工的工作積極性。因此，績效考核必須隨著現(xiàn)實(shí)情況的改變而改進(jìn)，使考核能夠提高員工工作積極性，進(jìn)而達(dá)到完成生產(chǎn)計(jì)劃的目的。（1）生產(chǎn)部門的工時(shí)核算方法不合理哈汽公司的工時(shí)分配制度源于20多年前工時(shí)調(diào)查及調(diào)整，現(xiàn)在的生產(chǎn)、加工工藝已經(jīng)明顯提高，數(shù)控機(jī)床的普及使某些個(gè)別部套加工周期縮短很多，但是工時(shí)的分配依然沒有調(diào)整，即某兩個(gè)部件20年前加工周期基本一樣，而現(xiàn)在一個(gè)部件的加工時(shí)間是另一部件的幾分之一。這導(dǎo)致各部門為完成季度或月度總工時(shí)指標(biāo)計(jì)劃搶制那些工時(shí)相對(duì)多、加工時(shí)間又短的不急需部件，反而暫時(shí)放棄急需總裝用或急需發(fā)貨的部件。導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃失控，進(jìn)而對(duì)整體交貨期產(chǎn)生影響。不同的生產(chǎn)部門工時(shí)核算方法也不一樣。導(dǎo)致有的生產(chǎn)部門員工月收入是其他部門的兩倍或更多，收入的過大差距容易使員工產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致收入少的部門員工隊(duì)伍不穩(wěn)定、人心浮動(dòng)，容易產(chǎn)生出工不出力現(xiàn)象，不利于生產(chǎn)按計(jì)劃執(zhí)行。在同一生產(chǎn)部門內(nèi)部，員工都搶著去加工工時(shí)相對(duì)多又容易加工的零件，而不愿意去干工時(shí)少、加工難度大的零件。汽輪機(jī)產(chǎn)品整體性很強(qiáng)，必須進(jìn)行總裝后才可以發(fā)貨，由于工時(shí)少、加工難度大的零件未及時(shí)完成而導(dǎo)致無法進(jìn)行總裝，因此導(dǎo)致整體交貨期拖期。（2）對(duì)技術(shù)部門考核的弊端技術(shù)部門的績效考核以設(shè)計(jì)圖紙、答復(fù)傳真等作為績效的核定根據(jù)。新設(shè)計(jì)圖紙的績效核定要遠(yuǎn)高于常規(guī)圖紙，這導(dǎo)致員工想辦法將沒有必要新設(shè)計(jì)的圖紙改為新設(shè)計(jì)的圖紙，獲得額外績效工資。產(chǎn)生的直接后果是設(shè)計(jì)周期變長，原材料采購周期、成本增加，工藝、工裝等輔助設(shè)備增多，生產(chǎn)部門加工難度加大。答復(fù)傳真作為績效考核的一方面，經(jīng)常使回復(fù)傳真時(shí)間延長，因?yàn)閭髡姹仨毥?jīng)過技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后才可以作為員工的績效。導(dǎo)致沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)簽字的傳真遲遲不予答復(fù)，影響部門之間的技術(shù)配合，使技術(shù)準(zhǔn)備周期延長。（3）非生產(chǎn)科室績效差距過大其他非生產(chǎn)科室之間績效工資也相差很大，不同科室之間有的甚至達(dá)到兩倍以上，這對(duì)收入少的科室員工工作積極性產(chǎn)生很大影響，很多員工都想去收入多的科室去工作。（4）部門內(nèi)部績效無區(qū)別同一科室內(nèi)部的員工工資基本相同，沒有體現(xiàn)出來多勞多得，而是干多干少都一樣，使員工失去主動(dòng)工作的積極性。這種消極的工作使工作效率降低，公司內(nèi)部工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程變慢，無形中延長生產(chǎn)部門的加工周期。第3章哈汽公司生產(chǎn)計(jì)劃管理體系的改進(jìn)對(duì)策為了適合哈汽公司這種單件、小批量大型裝備制造企業(yè)產(chǎn)品特殊性，滿足電力市場(chǎng)復(fù)雜多變的需求，根據(jù)公司現(xiàn)有情況改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，使其更加適應(yīng)公司的生產(chǎn)計(jì)劃有效執(zhí)行，也更加有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容如下：在組織結(jié)構(gòu)上將技術(shù)管理處作為技術(shù)準(zhǔn)備全權(quán)負(fù)責(zé)部門，有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)研究院、自控公司、輔機(jī)公司等設(shè)計(jì)部門進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備。將生產(chǎn)處作為生產(chǎn)活動(dòng)的全權(quán)負(fù)責(zé)部門，有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一分廠、二分廠等生產(chǎn)部門按計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)工作。儲(chǔ)運(yùn)處依然為獨(dú)立部門，有利于考核生產(chǎn)處是否按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完工入庫；同時(shí)增加項(xiàng)目管理處，該部門由總經(jīng)理直接管轄，總經(jīng)理助理兼管，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、考核生產(chǎn)計(jì)劃管理體系中各相關(guān)部門完成計(jì)劃情況，所有工作直接向總經(jīng)理助理匯報(bào)。這可有效增加其協(xié)調(diào)力度，有效避免很多平級(jí)部門難以協(xié)調(diào)的問題。新的組織結(jié)構(gòu)如圖31。組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)后，生產(chǎn)計(jì)劃管理體系工作流程也相應(yīng)進(jìn)行改進(jìn)，如圖32是改進(jìn)后的生產(chǎn)計(jì)劃管理體系工作流程圖。經(jīng)營部門在簽訂銷售合同之前會(huì)同項(xiàng)目管理處平衡在手原材料庫存及外購能力、技術(shù)準(zhǔn)備周期、生產(chǎn)能力等因素綜合分析，確定合理的交貨期；項(xiàng)目管理處下達(dá)年度計(jì)劃并對(duì)技術(shù)管理處、生產(chǎn)處、倉儲(chǔ)中心、供應(yīng)處進(jìn)行監(jiān)督各項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況并協(xié)調(diào)各部門按計(jì)劃執(zhí)行，同時(shí)與儲(chǔ)運(yùn)處定期溝通，跟蹤產(chǎn)品入庫、發(fā)貨情況。根據(jù)公司現(xiàn)狀應(yīng)該把瓶頸工序的加工周期作為制定整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，使瓶頸資源滿負(fù)荷工作。同時(shí)確保其他生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)節(jié)滿足瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)進(jìn)度要求。以瓶頸環(huán)節(jié)、現(xiàn)有資源為約束，用有限能力計(jì)劃法編制生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于哈汽公司這種單件小批量大型裝備制造企業(yè)，屬于按銷售合同生產(chǎn)，即先有銷售合同，然后再按合同交貨期組織生產(chǎn)，而由于客戶需求的不一樣導(dǎo)致合同的要求各自不同，并不是公司主觀所能夠掌控，公司的產(chǎn)品必須滿足客戶的需要。本文主張?jiān)诠緝?nèi)部追求物流的平衡，生產(chǎn)客戶真正需要的產(chǎn)品[40]。所謂物流平衡就是使各個(gè)生產(chǎn)工序都與瓶頸工序同時(shí)完成，爭取生產(chǎn)周期最短并且在制品最少，以期于在滿足客戶要求交貨期的情況下降低成本，增加公司效益。由于電力市場(chǎng)時(shí)刻都在發(fā)生變化，生產(chǎn)能力的絕對(duì)平衡是難以達(dá)到的。生產(chǎn)能力的穩(wěn)定性只能是相對(duì)的穩(wěn)定[41,42]。所以必須認(rèn)同電力市場(chǎng)需求多樣化這一事實(shí)，并在這一前提情況下去追求物流的平衡。制定計(jì)劃要盡最大努力使瓶頸資源滿負(fù)荷工作。為此，對(duì)瓶頸資源要采取單獨(dú)的生產(chǎn)計(jì)劃安排，不使其因原材料未到或上序未完成而等待。通過采取一定的手段使瓶頸工序?qū)崿F(xiàn)最大生產(chǎn)能力，在瓶頸工序上序加強(qiáng)質(zhì)量檢查工作，盡量確保進(jìn)入瓶頸工序的零部件均為合格的產(chǎn)品，已期于提高瓶頸設(shè)備的利用率，達(dá)到縮短生產(chǎn)周期的目的；復(fù)雜零件按系數(shù)增加產(chǎn)量，確保有備用零件來防止因個(gè)別另外意外報(bào)廢而影響瓶頸工序的生產(chǎn)；在瓶頸工序盡量采用借用成型的工裝，以降低工裝的準(zhǔn)備時(shí)間；加工零件時(shí)盡可能不利用瓶頸工序來加工，采用其它可以替代的工序來加工，這樣可以充分利用其它設(shè)備資源；適當(dāng)增加瓶頸工序設(shè)備，提高瓶頸工序的生產(chǎn)加工能力；形成具有工序互補(bǔ)能力的加工體系，適當(dāng)進(jìn)行單一工序或簡單零件協(xié)作加工，以便提高整個(gè)生產(chǎn)體系的生產(chǎn)效率[43]。應(yīng)該采用不同的編制計(jì)劃方法，即：借鑒JIT方法的“前拉”技術(shù)，對(duì)于上序按拉動(dòng)方式制定生產(chǎn)計(jì)劃；借鑒MRPII的“后推”技術(shù)，對(duì)于下序按照推進(jìn)方式編制計(jì)劃[44]。這樣就會(huì)在一定程度上縮短了該零件生產(chǎn)時(shí)間，達(dá)到企業(yè)降本增效的目的。瓶頸工序的產(chǎn)量決定了非瓶頸工序的利用率，因此不必在非瓶頸工序上節(jié)約時(shí)間。瓶頸工序的完成量決定產(chǎn)品的完成量。瓶頸工序的生產(chǎn)效率決定了非瓶頸工序的生產(chǎn)效率。非瓶頸工序的滿負(fù)荷生產(chǎn)只能生產(chǎn)多余的零件，結(jié)果是了庫存量，占用了不該占用的資金，無形中增加了公司的成本，一定程度上影響了資金的最大化利用。成組技術(shù)是一種按產(chǎn)品、零件相近性原則分類成組，并以組為基礎(chǔ)組織相關(guān)工序生產(chǎn)加工，實(shí)現(xiàn)單件、小批量產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工的合理化。進(jìn)而避免了傳統(tǒng)單件、小批量生產(chǎn)方式的不足，使小批量生產(chǎn)能獲得接近大批量生產(chǎn)的效果。中小件有很多結(jié)構(gòu)、加工工藝相似的零部件，這些部件可以采用成組技術(shù)，提高生產(chǎn)效率。因此，哈汽公司生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)引入成組技術(shù)，避免發(fā)生因個(gè)別中小件未加工完成，而導(dǎo)致項(xiàng)目整體交貨期拖期現(xiàn)象的發(fā)生。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行應(yīng)該以滿足合同交貨期為根本，以滿足客戶需求為中心，同時(shí)要重視承諾，提高哈汽公司的信譽(yù)度。哈汽公司應(yīng)與多個(gè)企業(yè)形成聯(lián)盟化生產(chǎn)體系，這可在不同地區(qū)同時(shí)進(jìn)行不同部件的生產(chǎn)加工。利用其他企業(yè)的技術(shù)、加工能力等有關(guān)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)展公司的相關(guān)工作[45]。采取這樣的聯(lián)盟方式，可以充分利用不同地域的現(xiàn)有資源，把它們合成為一個(gè)聯(lián)盟式生產(chǎn)體系。這對(duì)于單件、小批量裝備制造企業(yè)的生產(chǎn)組織具有很強(qiáng)的實(shí)用意義。采用這種方法，可以提高本公司的產(chǎn)能。但應(yīng)該考慮如下因素：技術(shù)的先進(jìn)性：選擇的企業(yè)在某些方面的先進(jìn)技術(shù)是公司所沒有的或目前無法達(dá)到的，這能夠彌補(bǔ)本公司技術(shù)水平的不足。無形中增加了公司的技術(shù)能力，使其更好的適應(yīng)靈活多變的電力市場(chǎng)需求，也增強(qiáng)了公司整體競爭力；生產(chǎn)能力的優(yōu)勢(shì)：合作伙伴的某些生產(chǎn)加工能力是公司所不具備的或很強(qiáng)的，通過合作可以變相增加公司生產(chǎn)能力。這可以有效的完成臨時(shí)增加的銷售合同，避免因公司總產(chǎn)有限而無法滿足客戶要求的交貨期；瓶頸工序的減少：由于單件、小批量生產(chǎn)的多樣性，