【文章內(nèi)容簡介】 對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見；第二、中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以“標書”為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。之后是施工準備階段。第一、根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。第二、根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。最后是間接費用預算的編制及落實。[11]根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門（或業(yè)務(wù)人員）責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。3．2．2 施工期間的成本控制第一、加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。第二、將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。第三、在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責任成本核算。第四、經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。第五、定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權(quán)、利的落實情況。3．2．3 竣工驗收階段的成本控制第一、精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。第二、重視竣工驗收工作，順利交付使用。第三、及時辦理工程結(jié)算。第四、工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。3．3 施工項目成本控制的組織和分工施工項目的成本控制，不單是某個人的責任，而是所有項目管理人員的責任，為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參與建設(shè)的人員組織起來（包括農(nóng)民工），并按照各自的分工開展工作。第一、建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。第二、建立項目成本管理責任制。第三、實行對施工分包成本的控制。3．4 施工項目成本控制方法3．4．1 一般的控制方法第一、以施工圖預算控制成本支出。[12]包括人工費的控制、材料費的控制、周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制、施工機械使用費的控制、構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。第二、以施工預算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。第三、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。第四、應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本。成本控制與計劃管理、成本與進度之間有著必然的同步關(guān)系，施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。第五、建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出。第六、建立項目成本審核制度，控制成本支出。加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。第七、堅持現(xiàn)場管理標準化，杜絕浪費漏洞。第八、定期開展檢查，防止項目成本盈虧異常。第九、應(yīng)用成本控制的財務(wù)方法—成本分析表法來控制項目成本。3．4．2降低施工項目成本的途徑和措施（1）認真會審圖紙，積極提出修改意見。施工單位應(yīng)該在滿足用戶要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得用戶和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理增減帳。（2）加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入。深入研究招標文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預算。在編制施工圖預算時，要充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干性質(zhì)的各項定額補貼，并將其全部列入施工圖預算，然后通過工程款結(jié)算向甲方取得補償。把合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加預算收入的重要方面。一般來說，按照設(shè)計圖紙和預算定額編制的施工圖預算，必須受預算定額的制約，很少有伸縮的余地，而“開口”項目的取費則有比較大的潛力，是項目創(chuàng)收的關(guān)鍵。（3）根據(jù)工程變更資料，及時辦理增減帳。（4）制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。施工方案主要包括四項內(nèi)容，施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。（5）落實技術(shù)組織措施。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。（6）組織均衡施工，加快施工進度凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約，除此，還可從用戶那里得到一筆相當可觀的提前竣工獎。但為了加快施工進度，將會增加一定的成本支出。因此，在簽訂合同時，應(yīng)根據(jù)用戶和趕工要求，將趕工費列入施工圖預算。在加快施工進度的同時，必須根據(jù)實際情況，組織均衡施工，切實做到快而不亂，以免發(fā)生不必要的損失。（7）降低材料成本。材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達70﹪左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其它成本項目出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關(guān)鍵。（8）提高機械利用率。應(yīng)聯(lián)系實際，從合理組織機械施工、提高機械利用率著手，努力節(jié)約機械使用費。（9）用好用活激勵機制，調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性。第4章 項目進度目標控制4．1進度控制概述對施工項目的進度控制，[13]就是在限定的工期里，制定出經(jīng)濟合理的施工進度計劃，并在執(zhí)行進度計劃的過程中，檢查實際進度是否按計劃的要求進行，若出現(xiàn)偏差，及時地進行糾偏，找出原因，并采取必要的補救措施。進度控制進度計 劃進度實 施進度調(diào) 整偏差識 別工程項目進度控制一般具有以下幾個特點：①進度計劃具備一定的風險性；②工程項目建設(shè)進度目標的可分性和進度控制的多層性；③各項建設(shè)任務(wù)活動時間對工程項目建設(shè)進度目標的影響程度不同。由于進度控制的好壞直接關(guān)系到項目能否如期完成，所以，進度控制在相當程度上關(guān)系著項目的成功與否。因此，根據(jù)進度控制特點，工程項目建設(shè)進度控制應(yīng)遵循以下三個原則：①進度目標的分解原則；②進度目標分級控制原則；③建設(shè)進度與投資和質(zhì)量的協(xié)調(diào)控制原則。4．2 進度控制的原理進度控制的原理可以理解為以下幾點[8]：(1)動態(tài)控制原理項目進度控制是隨著項目的進行而進行的，因此是一個動態(tài)過程。對進度進行控制的過程就是這樣一個動態(tài)的循環(huán)控制過程：[14]從項目開始，計劃就進入了實施階段，當實際進度與計劃進度不一致時，就產(chǎn)生了偏差。此時應(yīng)當分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取糾偏措施，調(diào)整計劃，使實際進度與計劃重新重合。然而在干擾因素的影響下，有可能發(fā)生新的偏差，于是又需要糾偏、采取措施、調(diào)整計劃，以使得實際進度與計劃重合。如此循環(huán)，并隨著項目的進行而不斷的往前進行。(2)系統(tǒng)原理施工項目的進度控制，首先要編制進度計劃、資源計劃等，因此形成了項目的計劃系統(tǒng)。[15]項目涉及多個主體，于是要建立組織體系，因此形成了施工項目進度實施系統(tǒng)。所以，進度計劃、控制活動等都是一個完整的系統(tǒng)，進度控制也就是用系統(tǒng)的原理來解決實際問題(3)分工協(xié)作原理分工是為了提高控制效率，從而形成項目經(jīng)理部的縱向控制體系和各職能部門間的橫向控制網(wǎng)絡(luò)。(4)信息反饋原理項目信息自上而下傳到項目的實施人員，實際進度自下而上地反饋到?jīng)Q策部門，當進度計劃出現(xiàn)偏差，并反饋到控制主體，該主體就做出糾偏反應(yīng)，使項目始終朝著預定的計劃目標進行。(5)能級原理項目按層次來建立組織體系，不同層次有不同的進度控制能級。(6)彈性原理由于進度控制涉及因素多，變化大，時間長，因此進度控制不能期望完全按計劃進行。安排計劃要留有余地，使得計劃有一定的彈性，在實施進度控制時就可以利用這些彈性應(yīng)變。(7