【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 入囊中，抄了國內(nèi)彩電業(yè)同行的后路。 ? 江南春的思路與多年前倪潤(rùn)峰的思路是如此的像，沒有給客戶、市場(chǎng)、對(duì)手以斡旋的余地，沒有如同胡雪巖那般給對(duì)手留口飯吃。 第三講：企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 企業(yè) 三種成長(zhǎng)戰(zhàn)略 1. 密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略 2. 一體化戰(zhàn)略 3. 多元化戰(zhàn)略 一、密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略 密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略 ? 密集式發(fā)展戰(zhàn)略是指在產(chǎn)品與市場(chǎng)的框架內(nèi)，從挖掘其經(jīng)營(yíng)潛力方面考慮企業(yè)的發(fā)展問題，從而求得較高的市場(chǎng)占有率。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)還有發(fā)展?jié)摿r(shí)，一般可以采用該種戰(zhàn)略 。 密集性增長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種方式 ：就是通過各種營(yíng)銷措施，努力在現(xiàn)有的市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額。 ：就是企業(yè)為了增加銷售量，在現(xiàn)有市場(chǎng)上發(fā)展新產(chǎn)品，增加新品種，或者改進(jìn)原有產(chǎn)品，使其具有某些新的性能及用途，滿足更多的需要。 ：即企業(yè)以現(xiàn)有產(chǎn)品打進(jìn)新的市場(chǎng)以增加銷售量。 二、一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略兩種方式 一體化戰(zhàn)略是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng) 可分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 ： ? 前向一體化 ： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，獲得對(duì)經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 ? 后向一體化：企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 橫向一體化： 指獲得同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 前向一體化適用準(zhǔn)則 1. 企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商對(duì)出廠價(jià)格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要； 2. 現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤(rùn)（通過前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）。 3. 穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要（通過前向一體化提高需求預(yù)測(cè)能力）； 4. 可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限； 5. 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 前向一體化戰(zhàn)略的應(yīng)用 ? 比如 IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，建立自己掌控的營(yíng)銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。 ? 格力空調(diào) ? 海瀾之家 格力的銷售體系 ? 格力的銷售體系是“總公司 ——駐各地的銷售公司 ——各地的專賣店”的模式。 ? 格力的經(jīng)銷模式不是單純的代理制，也并非單純的分公司制，是一種利益捆綁關(guān)系的合資公司。 ? 格力主要是自建渠道。在 2022年 4月格力撤出國美時(shí)，國美所銷售的格力空調(diào)僅僅只占格力空調(diào)總銷量 1%的份額。 “股份制區(qū)域性銷售公司” 誕生 ? 1997年，湖北四家格力電器經(jīng)銷商以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現(xiàn)在成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長(zhǎng)由董明珠擔(dān)任。 ? 大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。 ? 新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價(jià)格得到控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場(chǎng) ? 第二年，格力空調(diào)在湖北銷售大增 40%，銷售額達(dá) 格力模式 ? 格力模式：在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)，達(dá)到共贏的目的。 ? 目前，格力在全國 32個(gè)省市成立區(qū)域性銷售公司。 ? 格力模式可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化銷售。 ? 這種模式能夠生存的重要前提就是格力的產(chǎn)品必須保證足夠高的毛利率。 格力專賣店盡顯渠道之優(yōu) ? 董明珠表示“格力電器要打造世界級(jí)的品牌，就必須走一條適合自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展道路。專賣店能更好地承擔(dān)對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，更好地維護(hù)經(jīng)銷商及廠家的利益，是較為完善和先進(jìn)的模式” ? 1996年 9月 1日，格力第一家專賣店在安徽開張；目前格力電器全國專賣店已達(dá)到 3000多家，這些專賣店遍布全國各地，以靈活經(jīng)營(yíng)、專業(yè)服務(wù)成為格力電器攻城略地的一支重要力量。 ? 格力在海外已開設(shè)了 500多家專賣店，自主品牌進(jìn)入了英法美等 60多個(gè)國家和地區(qū)。 后向一體化適用準(zhǔn)則 1. 企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商對(duì)原料價(jià)格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要； 2. 現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤(rùn)豐厚（通過后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）； 3. 原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）； 4. 企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)； 5. 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源； 6. 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。 后向一體化案例 ? 2022年 3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦 40%的股權(quán)，從而擁有每年購買 1200萬噸鐵礦石的權(quán)利。 ? 2022年，中國進(jìn)口了 2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的 1/3，中國對(duì)鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達(dá) 50%. ? 中國四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被認(rèn)為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。 橫向一體化適用準(zhǔn)則 1. 規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2. 企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才； 3. 競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)展緩慢或停滯。 案例：國美的擴(kuò)張 案例：國美收購大中 ? 國美電器控股有限公司，以收購價(jià)格 元得到大中電器獨(dú)家管理與經(jīng)營(yíng)權(quán)。 ? 國美由此將大中 81家門店收歸旗下，包括北京 61家門店，及天津、河北、青島共 20家門店。國美全國門店因此達(dá)到約 1100家，在北京、上海兩大城市均占據(jù) 70%市場(chǎng)份額。 ? 國美在北京將采取國美、大中“雙品牌”“雙管理團(tuán)隊(duì)”經(jīng)營(yíng)模式。外地大中門店將易幟為國美電器。 三、多元化戰(zhàn)略 多元化的兩種模式 ? 跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，屬多元化戰(zhàn)略。（一體化戰(zhàn)略均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)） 。 1. 相關(guān)多元化：在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，也稱作集中多元化，此處相關(guān)指市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。 2. 非相關(guān)多元化：進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱作非相關(guān)多元化，也稱作混合多元化。 海信的多元化 ? 海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān)； ? 在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事了商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功，這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 多元化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則 ? 產(chǎn)業(yè)突圍型多元化戰(zhàn)略 ——當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。 ? 產(chǎn)業(yè)投資型多元化戰(zhàn)略 ——現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機(jī)會(huì)以獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 如何看待多元化 ? 麥肯錫兩位資深顧問研究了標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股的412家公司，根據(jù)業(yè)務(wù)收入來源，這些公司被分為三組： 1. 專業(yè)化（單一業(yè)務(wù)部門營(yíng)收超過總收入的 67％） 2. 適度多元化（兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的營(yíng)收相加才能達(dá)到67％）； 3. 多元化（任何兩部門收入之和都低于 67％）。 ? 結(jié)論： 1. 專業(yè)化公司年平均股東回報(bào) 8％ 2. 適度多元化公司年平均股東回報(bào) 13％ 3. 多元化公司的年平均股東回報(bào) 4％， 什么情況下企業(yè)要多元化 ? 1. 行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場(chǎng)容量飽和的企業(yè)，比如礦山由于資源枯竭而轉(zhuǎn)型。 2. 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)率下降的企業(yè)，比如家電行業(yè)、飼料行業(yè)。 3. 貿(mào)易行業(yè)。由于貿(mào)易行業(yè)業(yè)務(wù)量大，資金大進(jìn)大出，風(fēng)險(xiǎn)大，很多公司希望能向?qū)崢I(yè)化方向發(fā)展比如中糧、五礦等公司。 4. 上市公司。在上市募集了資金以后，為了大筆現(xiàn)金更大化效益而多元化。 多元化勝在管理 1. 首先要建立一個(gè)嚴(yán)密的、監(jiān)督能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，保障跨行業(yè)企業(yè)運(yùn)作的金融安全； 2. 由于多元化企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)新舊程度不同，人員素質(zhì)差異大，有必要建立一個(gè)合理的人員考核評(píng)估體系； 3. 多元化的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，公司總部必須有強(qiáng)大的信息搜集和分析能力，為決策做支持； 4. 在一個(gè)多元化企業(yè)中，制造業(yè)的人員可能與金融業(yè)、信息業(yè)的人員共存于一個(gè)公司中，價(jià)值觀不同容易引起沖突，建立強(qiáng)有力的企業(yè)文化可以避免這一點(diǎn)。 慎重采取多元化戰(zhàn)略 ? 2022年家電業(yè)的美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入汽車產(chǎn)業(yè)，掀起造車風(fēng) ? 2022年中國汽車市場(chǎng)行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。 ? 2022年 8月，波導(dǎo)公司從南汽撤資 ? 2022年 1月，夏新決定撤出對(duì)汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資 ； ? 2022年 3月，曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，突然宣布退出造車業(yè)，為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá) 4000萬 首鋼放棄“造芯計(jì)劃” ? 我國煤炭、鋼鐵等行業(yè)，近年來發(fā)展走勢(shì)及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕，結(jié)果在 2022年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化，情況往往是事與愿違。 ? 以首鋼為例， 2022年 10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項(xiàng)目，變更上市募集的 ，回歸本行。計(jì)劃投資 110億的首鋼造芯計(jì)劃，歷時(shí) 4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號(hào)。 四：商戰(zhàn)謀略 案例：東健阿膠如何生存？ ? 湖南東健阿膠的背景 ? 阿膠的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析：東阿、九芝堂、時(shí)代陽光、東健 ? 東健阿膠的競(jìng)爭(zhēng)策略 ? 啟發(fā)：企業(yè)選擇怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與策略，取決于自己的市場(chǎng)地位。 企業(yè)的四種市場(chǎng)地位 —— 枝江大曲的市場(chǎng)地位分析 防守戰(zhàn)的打法 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的營(yíng)銷策略 擴(kuò)大需求總量 ? 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用戶 成人玩具 /老年人手機(jī) ? 開發(fā)產(chǎn)品的新用途 手機(jī) ? 增加產(chǎn)品的使用量 勁酒，仙牌靈芝茶 維持市場(chǎng)占有率 ? 創(chuàng)新發(fā)展：自己否定自己 微軟 ? 陣地防御：產(chǎn)品組合多樣化 寶潔 ? 直接反擊：西南航空，國美電器 進(jìn)攻戰(zhàn)的打法 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者營(yíng)銷策略 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 百事可樂進(jìn)攻可口可樂 ? 漢堡大王進(jìn)攻麥當(dāng)勞 選擇進(jìn)攻策略 ? 正面進(jìn)攻：凌志與奔馳 ? 側(cè)翼進(jìn)攻：攻擊對(duì)手弱點(diǎn) ——攻擊薄弱地區(qū)，非?？蓸? ——競(jìng)爭(zhēng)者未能很好滿足的細(xì)分市場(chǎng) 維珍澳洲公司 案例：進(jìn)攻立邦漆 一、市場(chǎng)調(diào)研 調(diào)查消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)： 關(guān)心質(zhì)量和品牌，對(duì)價(jià)格不盡滿意 調(diào)查銷售狀況： 100多個(gè)品種， 5種最暢銷 調(diào)查代理商和未代理的經(jīng)銷商： 種類多，選擇余地大；資金占用多，庫存大 調(diào)查未買的消費(fèi)者： 更看重質(zhì)量，品牌是次要的 * 案例：進(jìn)攻立邦漆 二、戰(zhàn)略決策 生產(chǎn)同質(zhì)量的產(chǎn)品 —— 通過權(quán)威機(jī)構(gòu)和宣傳手段 讓消費(fèi)者認(rèn)同 產(chǎn)品集中 —— 只生產(chǎn) 5種暢銷產(chǎn)品，成本優(yōu)勢(shì) /市場(chǎng)空間 價(jià)格策略 —— 立邦漆的 2/3，吸引注重實(shí)惠的消費(fèi)者 市場(chǎng)訴求： —— 理性，購買我們的理由 跟隨戰(zhàn)的打法 市場(chǎng)跟隨者營(yíng)銷策略 案例分析：潔無煙 ? 緊密跟隨 ? 有選擇跟隨 ? 案例：蒙牛 案例：蒙牛的跟隨戰(zhàn)略 ? 蒙牛的創(chuàng)始班子基本來自于伊利，而起步的地點(diǎn)又同在一城，人際關(guān)系的微妙和地域的局促，對(duì)于蒙牛非常不利。 ? 創(chuàng)業(yè)初期，蒙牛主動(dòng)提出做“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二”的口號(hào)，甚至在產(chǎn)品包裝上打出“向伊利學(xué)習(xí)”的“口號(hào)”，“忠實(shí)”的站在位于第一的“伊利”的身后。 ? 表面的謙虛實(shí)際上是加塞的成功，一起步就站到了內(nèi)蒙古其他乳業(yè)品牌之前。 打造中國乳業(yè)之都