【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同 　　大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”。 　　精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。 　　精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。 　　（3）業(yè)務(wù)控制觀不同 　　傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。 　　精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。 　　（4）質(zhì)量觀不同 　　傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。 　　精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)”，追求零不良。 　　（5）對(duì)人的態(tài)度不同 　　大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。 　　精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。 編輯本段歷史發(fā)展過(guò)程　　20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開(kāi)始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個(gè)里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來(lái)的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機(jī)器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個(gè)里程碑。 　　總體來(lái)說(shuō)，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過(guò)程可以將其劃分為三個(gè)階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對(duì)以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見(jiàn)解）。 　　豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段 　　　1950年一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二到底特律對(duì)福特的魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的參觀，當(dāng)時(shí)魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因?yàn)榈谝?，?dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來(lái)大量購(gòu)買(mǎi)西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三，缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。由此豐田英二和大野耐一開(kāi)始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場(chǎng)管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。 　　隨著大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時(shí)也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場(chǎng)改善，自動(dòng)化，五問(wèn)法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。同時(shí)這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。 　　1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對(duì)其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。 　　隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國(guó)，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時(shí)，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問(wèn)題，就停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國(guó)，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無(wú)例外地要被解雇，因?yàn)楣と藳](méi)有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國(guó)這個(gè)責(zé)任自負(fù)的國(guó)度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅行在于美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國(guó)文化差異的—個(gè)例子. 　　豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段——精益生產(chǎn)方式的形成 　　為了進(jìn)一步揭開(kāi)日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元，確定了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車計(jì)劃”(IMVP)的研究項(xiàng)目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開(kāi)的簡(jiǎn)報(bào)和資料．并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機(jī)器》一書(shū)，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對(duì)性和可操作性。 　　接著在1996年，經(jīng)過(guò)四年的“國(guó)際汽車計(jì)劃”（IMVP）第二階段研究，著出了《精益思想》這本書(shū)?！毒嫠枷搿窂浹a(bǔ)了前一研究成果并沒(méi)有對(duì)怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問(wèn)題，而這本書(shū)則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過(guò)例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。 　　在此階段，美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。 　　精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段 　　精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國(guó)大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì) Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)(GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過(guò)程分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。 　　在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開(kāi)發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。 　　單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局,往往成U字型，很像個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語(yǔ)叫“屋臺(tái)方式”）。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。 　　精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，是業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的—個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎