【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部門之間來回奔波，直到問題最終解決。比如企業(yè)的某件產(chǎn)品因出現(xiàn)質(zhì)量問題導(dǎo)致退貨時(shí)，顧客必須往返于生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等部門，這中間還難免出現(xiàn)部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象，直接影響企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。再次，由于各個(gè)職能部門自成體系，出于各自目標(biāo)、利益的最大化的考慮，他們之間可能因?yàn)闋?zhēng)奪資源而內(nèi)耗叢生，可能無法學(xué)習(xí)、分享彼此的經(jīng)驗(yàn)、技能和訣竅，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體資源配置的最優(yōu)化，最終非但不能達(dá)到l+1＝2的理想目標(biāo)，反而可能出現(xiàn)l+1＜2的最差結(jié)果，使企業(yè)整體的浪費(fèi)加大，效率降低。3．精細(xì)的分工和森嚴(yán)的等級(jí)制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造能力，是決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，精細(xì)的分工使得員工工作性質(zhì)單一，工作內(nèi)容重復(fù)，沒有發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的空間，久而久之使工作變得單調(diào)而又枯燥，束縛了員工人性的正常發(fā)展。企業(yè)中森嚴(yán)的等級(jí)制度使得決策層與執(zhí)行層之間有著相當(dāng)?shù)木嚯x限制，在集中領(lǐng)導(dǎo)、命令統(tǒng)一原則的限制下，只有最高管理層才有決策的權(quán)力，基層員工既沒有責(zé)任也沒有權(quán)力作決定，即使他們當(dāng)中有人愿意為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，但常常會(huì)因?yàn)槁殭?quán)范圍的限制不得不放棄。員工自主管理和參與決策的積極性受到壓抑，其思考能力和創(chuàng)造能力未被充分挖掘利用，極大地阻礙了員工積極性的充分發(fā)揮。四、現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的原則我國(guó)煤炭企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐和近幾年的改革中，己經(jīng)建立了以工作為中心、以績(jī)效為中心和以關(guān)系為中心的三種基本的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)前，迫切需要發(fā)展以決策為中心的新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，積極推進(jìn)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變革，以適應(yīng)新的形勢(shì)。(一)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的指導(dǎo)思想(1)以系統(tǒng)理論為指導(dǎo)，注重組織各系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性及相互間的作用。組織體系的變革應(yīng)能適應(yīng)外部環(huán)境及其變化，使組織機(jī)構(gòu)具有彈性和可塑性。(2)以權(quán)力理論為指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，使企業(yè)各部分處于可控的范圍，同時(shí)應(yīng)權(quán)力下放到執(zhí)行層，充分調(diào)動(dòng)最基層的積極性。(3)根據(jù)市場(chǎng)交易理論和企業(yè)理論，組織體系上下流程之間實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。(4)根據(jù)企業(yè)再造理論，組織體系的變革要避免分工過細(xì)和部門過多。應(yīng)按企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)置機(jī)構(gòu)，以有利于增加企業(yè)的最終產(chǎn)出為目標(biāo)。(5)根據(jù)管理職能理論，組織結(jié)構(gòu)體系應(yīng)能完成企業(yè)的使命和管理的職能，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)和管理的職能設(shè)置機(jī)構(gòu)。(6)根據(jù)公司治理理論，企業(yè)應(yīng)采用“三會(huì)四權(quán)”、“四權(quán)分立”、“縱向授權(quán)、橫向分權(quán)、相互制衡”的治理結(jié)構(gòu)體系。(二)煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的原則1．以公司最終產(chǎn)品和用戶為中心的目標(biāo)原則(1)強(qiáng)調(diào)用戶滿意，而不是上級(jí)滿意的原則設(shè)立能以最快速度響應(yīng)和滿足用戶不斷變化的需求的公司組織體系，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，以最大化消除各單位系統(tǒng)、各部門之間的摩擦，降低管理成本，減少無效勞動(dòng)。(2)強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部“顧客”滿意和統(tǒng)一的原則公司內(nèi)部各上下流程、上下環(huán)節(jié)、各部門之間是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，下流程、環(huán)節(jié)或部門就是上流程、環(huán)節(jié)或部門的“顧客”、“用戶”，對(duì)每項(xiàng)的工作質(zhì)量要由他的“顧客”做出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)者”。(3)強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的原則供應(yīng)商也應(yīng)成為企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的有機(jī)組成部分，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、緊密的、互惠互利的關(guān)系。(1)重流程而不重組織部門職能的原則公司組織體系設(shè)計(jì)以流程控制為中心，而不是以專業(yè)職能部門為中心。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，職能部門是為流程服務(wù)的。(2)組織系統(tǒng)整體優(yōu)化的原則注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，應(yīng)理順業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，并使流程全局最優(yōu)。3．采用最新信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)集成管理的原則建立實(shí)時(shí)、集約化管理且可共享信息系統(tǒng)，使作業(yè)流程所需信息和所產(chǎn)生的信息能完整地一次性獲取、存儲(chǔ)、處理、傳遞、共享。企業(yè)組織將以作業(yè)過程而非職能部門為中心，將控制機(jī)制下放在作業(yè)過程中，而非完全依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)控制。4．降低決策層級(jí)，縱向壓縮組織，實(shí)現(xiàn)組織扁平化原則強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而造成縱向壓縮組織，使組織扁平化。本著“業(yè)務(wù)流程由使用者主導(dǎo)”、“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地合理結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，打破“科層制”，壓縮減少中間層次，下放權(quán)力，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流程崗位的職工積極性和創(chuàng)造性。在組織體系中，應(yīng)減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度。扁平化組織結(jié)構(gòu)要求采用現(xiàn)代化信息技術(shù)，建立管理信息系統(tǒng)。同時(shí)要求組織的員工具有較高的素質(zhì)和獨(dú)立工作的能力。5．組織結(jié)構(gòu)的柔性化原則在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)減少固定的或機(jī)械式的正式組織機(jī)構(gòu)，而代之以臨時(shí)的，以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織，以增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，把組織結(jié)構(gòu)的不斷自我調(diào)整看成是組織結(jié)構(gòu)存在的常態(tài)。企業(yè)不再按職能設(shè)置科室或盡可能不設(shè)職能科室，而按任務(wù)設(shè)置部室，這些非常設(shè)機(jī)構(gòu)一律隨著任務(wù)的變化而變化。6．精干、高效原則組織設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。任何一個(gè)組織，不是為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，而是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、完成組織任務(wù)而設(shè)計(jì)的，是為組織目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。為此組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)要精干、并有明確的職責(zé)范圍；具有良好的信息溝通渠道；要有利于員工積極性與主動(dòng)性的發(fā)揮等。精干、高效性原則還要求，組織是講效率的。無論是組織結(jié)構(gòu)的形式、機(jī)構(gòu)的設(shè)置和改善，還是組織管理方法的運(yùn)用、組織活動(dòng)的開展，都要力求節(jié)約人財(cái)物力，節(jié)約時(shí)間，使組織能夠以最小的費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)。7．網(wǎng)絡(luò)化原則企業(yè)內(nèi)部組織要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息傳遞要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化?？傊M織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理，主要有三個(gè)標(biāo)志：一是看組織內(nèi)的人力資源、財(cái)力資源、物力資源等諸多資源是否得到有效利用；二是看組織管理過程中人才流、資金流、物資流、信息流等是否暢通；三是組織最終所產(chǎn)生的工作績(jī)效是否提高。五、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)1．扁平化傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)大多是金字塔式的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)，其層次越多，信息傳遞鏈就越長(zhǎng)，面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力就越弱。因此。減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、使組織結(jié)構(gòu)扁平化是當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一大發(fā)展趨勢(shì)。因?yàn)?，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和