【文章內容簡介】 可以根據(jù)各單位管理水平的高低、各項目的不同實際而不同，但總的原則是成本核算單元必須到工、料、機、管，必須到結構物，大型結構物必須到各工序。與此相配套，必須跟進相應的成本核算能力。只有這樣，才能鎖定各作業(yè)單元、各作業(yè)隊的成本。各單位、各項目要把提升成本核算能力作為加強責任成本管理的核心能力，擺在突出地位來抓。沒有對成本核算單元的科學合理劃分及其相應的核算能力，就無從對項目成本實施有效的過程控制。抓好“五個環(huán)節(jié)”，就是要抓好方案預控、預算編制、動態(tài)調整、過程監(jiān)控和考核兌現(xiàn)等五個環(huán)節(jié)。其中，方案預控是成本預控之根，方案失控是最大的成本失控，沒有施工方案的深化細化和有效執(zhí)行，就談不上成本預算的準確編制和有效執(zhí)行。各單位要學習十一局、十二局等單位在方案預控方面的有效做法，工程公司董事長或總經理必須親自組織方案預控，必須于項目上場之初帶領總工程師等有關專家在現(xiàn)場待夠一周以上，在認真解讀投標文件和設計圖紙、詳細調查項目現(xiàn)場和周邊環(huán)境的基礎上落實方案預控，真正把方案預控作為優(yōu)化項目管理、強化成本控制的一項治本之策來抓。預算編制是責任成本管理之本，沒有成本預算“這把尺子”，責任成本管理就成為無源之水、無本之木。在這里需要特別強調，不得遺漏對各項目臨時工程預算的剛化管理。動態(tài)調整是成本預算管理、責任成本管理之魂，沒有動態(tài)調整機制，成本預算就會淪為一具“僵尸”，剛化成本預算就無從談起，加強成本預算管理、責任成本管理也就只能是一句空話。過程監(jiān)控是成本管理的命脈所在，“亡羊補牢，為時已晚”，各工程公司必須建立計價撥款實時監(jiān)控機制，確保在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，第一時間分析原因，第一時間糾偏導正。時過境遷，神仙都難以挽回已經造成的損失?？己藘冬F(xiàn)是責任成本管理的動力源泉，要創(chuàng)造性地落實股份公司剛剛出臺的《關于加強工程項目績效考核的幾點意見》，真正建立不僅要為項目盈虧負責而且要為成本預算負責的考核獎罰機制，并把期間考核獎罰和期末考核獎罰有機結合起來，確保及時兌現(xiàn)，充分激發(fā)項目經理以及項目全員控制成本、降低成本、履行成本責任的積極性。要抓好這五個環(huán)節(jié)，需要一系列的制度辦法相配套，各單位要認真貫徹股份公司會后將正式出臺的《項目責任成本管理工作指導意見》，有效借鑒責任成本管理先進單位的先進做法，明確分工和時間節(jié)點，盡快拿出細化落實的相關措施，確保在這五個環(huán)節(jié)的管理上實現(xiàn)真正的優(yōu)化升級。落實“三項措施”，一是要建立項目經濟活動定期分析制度，二是要樹立典型、樣板引路，三是要大力開展互比互看活動。首先是要根據(jù)“月重點、季全面”的原則要求，在各項目全面落實經濟活動月分析制度，通過及時分析成本動態(tài)，及時采取相應措施，確保項目經濟走勢始終處于受控狀態(tài)。其次是各工程公司、各集團公司都要在本公司、本集團范圍內，選取符合股份公司要求、開展責任成本管理較好的項目，幫助其完善制度辦法，進而樹立典型，樣板引路，推廣其做法，復制其模板，從而推動全面工作；股份公司同樣要在全系統(tǒng)范圍內選擇1—2個項目，樹立典型，開展樣板引路工作。第三是要持之以恒地開展項目責任成本管理互比互看活動，定期公布各項目、各單位成本管理的關鍵性指標，通過比外包單價、比材料單價、比設備租賃單價、比現(xiàn)場管理費、比責任成本節(jié)超率，形成“對標知榮辱、指標論英雄”的輿論氛圍，在各項目、各單位之間始終保持成本控制“比學趕超”的壓力和熱潮。三、要優(yōu)化模式手段，加強隊伍建設，為控制和降低項目成本提供保證項目成本雖然發(fā)生在項目，但法人行為對項目成本具有決定性的作用。股份公司、集團公司、工程公司三級法人必須在項目責任成本管理上大力作為，從組織模式、生產方式、管控手段和隊伍建設等多方面為項目降低成本以及實施有效管理提供保證。項目組織模式，決定現(xiàn)場管理費成本的高低，也決定管理的質量和效率。一是要不斷優(yōu)化項目管理層組織模式。項目管理層級越少越好，管理鏈條越短越好，作業(yè)隊越專業(yè)越好， 10億元以下項目原則上都要交給一個工程公司施工；確需兩個及以上工程公司施工的規(guī)模較大項目，應優(yōu)選設立集團公司指揮部的模式，慎用“拖管”模式；設立集團公司現(xiàn)場指揮部的，指揮部的編制必須嚴格控制，費用必須嚴格核定，并禁止集團公司指揮部成為利潤中心和成本中心。二是要不斷優(yōu)化作業(yè)層組織模式。一方面，要把整合社會資源、管理社會資源的能力作為企業(yè)自身的一種管理能力來發(fā)育，切實把加強外包管理作為一項戰(zhàn)略工程來抓，集團公司和工程公司兩級都要建立合格分包商名錄制度、信用評價制度和“黑名單”制度，股份公司同時要建立面向全系統(tǒng)的“黑名單”制度，上下結合，成體系地對外包隊伍實施全面而規(guī)范的管理；另一方面，要重視并致力自有專業(yè)隊伍、“架子隊”建設，特別是要高度重視矛盾比較集中的隧道作業(yè)層建設，尤其是長期基本全部依靠外包隊進行隧道作業(yè)的工程公司，要盡快警醒，要算清成本賬、經濟賬和風險賬，盡快啟動自有隧道專業(yè)隊、隧道“架子隊”和隧道專業(yè)生產線的建設，使掌握在自有隊伍或“架子隊”手中的洞口越來越多，減少和消除對隧道外包隊伍的依賴，真正形成自身的施工能力，把握主動權。要通過推進“六化生產”提升現(xiàn)場生產水平：一是要大力推進專業(yè)化。熟能生巧，熟能保安，熟能保質，熟能生效。各集團要專業(yè)化發(fā)展，各工程公司要專業(yè)化發(fā)展，各項目經理部要專業(yè)化發(fā)展，這是問題的一個方面。問題的另一方面是現(xiàn)場的生產組織方式必須專業(yè)化，專業(yè)工程要由專業(yè)隊伍干，各綜合工程公司都要成立混凝土拌合、橋梁預制、隧道生產、機械運輸、鋼筋加工等專業(yè)分公司，形成專業(yè)模塊，根據(jù)項目不同需要進行不同的模塊組合，實現(xiàn)專業(yè)化的“積木式”生產。二是要大力推進科技化。要通過科技創(chuàng)新降成本，向科技創(chuàng)新要效益。各級科技部門尤其要把推廣現(xiàn)場的小改小革成果擺在突出地位來抓，如我們前年在滬昆客專召開現(xiàn)場會時觀摩的隧道二襯折疊式鋼端模具，省工省料，但時至現(xiàn)在都沒有得到應有的推廣運用，很不應該。三是要大力推進機械化。“沒有金剛鉆，攬不上瓷器活，也干不了瓷器活”，我們必須有“吃飯”的“家伙”，不能把企業(yè)搞成“皮包公司”。特別在人力成本大幅上揚的形勢下，我們必須大膽引進各類先進設備，如盾構機、TBM、隧道鉆孔臺車、混凝土噴漿車等，努力通過機械化生產提高生產能力、提高生產效率、降低作業(yè)成本。四是要大力推進集中化。集中化生產有利于堵塞漏洞、有利于降