【文章內容簡介】 工程。 1作出工程項目實施控制過程圖。 1如何進行控制期的設定？ 在控制過程中，控制期的確定是十分重要的。通常按項目的生命期劃分成幾個大的階段是項目自然的控制期。由于項目的實施階段時間很長，還必須進一步細分為許多控制期。人們通常按年、季、月、周劃分控制期。按照控制期提供項目報告、作出階段核算、召開協(xié)調會議。 最小控制期的設定與總工期有關，通常一年以上的項目，控制期以月計。對工期較短的項目控制期可以為周或雙周。 控制期越短，越能早發(fā)現(xiàn)問題，并及早采取糾正措施。但計劃和控制的費用會大幅度增加。 在特殊情況下，如項目出現(xiàn)失控現(xiàn)象，或對重要的、風險大、內容復雜、新穎的項目或項目單元，可以縮短控制期，做更精細的計劃和更嚴密的控制。 在工程項目實施控制中，管理和監(jiān)督項目實施有何意義？包括哪些內容？ （1）管理和監(jiān)督項目實施。實施控制的首要任務是監(jiān)督，通過經常性的監(jiān)督以保證整個項目和各個工程活動按照計劃和合同(預定的質量要求、預計的花費、預定的工期) 有效地和經濟地實施，達到預定的項目目標。工程監(jiān)督包括許多工作內容，例如： 1）領導整個項目工作，做工作安排，溝通各方面的關系，提供工作條件，培訓項目管理人員； 2）按計劃實施項目，保證每個工程活動按時開始；協(xié)調工程實施過程中的各項工作、各個參加者之間的關系，處理矛盾，發(fā)布工作指令，劃分各方面責任界面，解釋合同。 3）各種工作的檢查，例如，各種材料和設備進場及使用、工藝過程、隱蔽工程、部分工程及整個工程的檢查、驗收、試驗等，并管理現(xiàn)場秩序。 4）工程過程中對各種干擾和潛在危險的預測，并及時采取預防性措施。 5）記錄各種實際工程實施情況及環(huán)境狀況，并收集各種原始資料。 6）各種工作和文件的審查、批準。 （2）跟蹤項目實施過程。 1）及時地認識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，這樣才能保證有效地實時控制，使花費或損失盡可能地小。 2）對偏差的分析應是全面的，從宏觀到微觀，由定性到定量，包括每個控制的對象。 （3）實施過程診斷。為了對項目的實施過程進行持續(xù)改進，必須不斷地進行實施診斷。實施診斷包括極其復雜的內容。 1）對工程實施狀況的分析評價。 2）對產生問題和偏差原因的分析。 3）原因責任的分析。 4）實施過程趨向的預測 （4）采取調控措施。 l)對項目目標的修改。 2) 按目前新發(fā)生的情況(新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài))作出新的計劃，或對計劃作出調整。 2什么是跟蹤項目實施過程？在工程項目實施控制中跟蹤項目實施過程必須注意什么？ 通過對實施過程的監(jiān)督獲得反映工程實施情況的資料和對現(xiàn)場情況的了解。將這些資料經過信息處理，管理者可以獲得項目實施狀況的報告。將它與項目的目標、計劃相比較，可以確定實際與計劃的差距，認識何處、何時、哪方面出現(xiàn)偏差。在工程過程中，項目管理者一方面必須一直跟蹤項目的實施過程，對其有清楚的了解；另一方面還必須一直把握項目的目標和項目的邊界條件的變化。 1）及時地認識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，這樣才能保證有效地實時控制，使花費或損失盡可能地小。通常項目控制過程中的反應時間由如下幾部分構成： ①從偏差出現(xiàn)到識別的時間。 ②原因分析和措施提出的時間。 ③決策時間。即要迅速選定措施。 ④措施應用時間。 ⑤措施產生效果的時間。 2）對偏差的分析應是全面的，從宏觀到微觀，由定性到定量，包括每個控制的對象。在工程中偏差可能表現(xiàn)在： ①工程(整個工程、各部分工程)范圍的完備性、工作量和質量的差異。 ②生產效率?？刂破趦韧瓿傻墓ぷ髁亢拖鄳膭趧酉?。 ③費用／成本。各工作包費用、各費用項目，剩余成本。 ④工期。如工作包最終工期，剩余工期。 在實際工程中作跟蹤比較必須采用與計劃相同的對象和相同的內容，同時要有與項目目標要求一致的、能反映實際情況的報告體系，作為對實際實施狀況的系統(tǒng)描述，并保證其正確性、真實性和客觀性。 但是，如果由于計劃的單位、對象較粗(例如計劃勞動力以人月計，而實際核算以人小時計)，同時又有許多不確定因素（例如計劃時工作包的技術方案、勞動力安排尚不清楚，存在一定的風險），則有些對比容易產生錯誤和誤導。 2工程項目實施過程可能會出現(xiàn)那些變更？為什么會出現(xiàn)變更？變更的主要起因是什么？ 項目的變更主要有如下幾種： 1）目標變更。由于發(fā)生新情況、上層組織的新要求，都可能要求對原定的目標系統(tǒng)進行修改。 2）工程技術系統(tǒng)的變更，如功能的修改、質量標準的提高、工程范圍的增加。在合同實施中，合同賦予業(yè)主在合同范圍內對工程進行變更的權力。這些變更可能涉及增加合同工作，或從合同中刪去某些工作。 3）實施計劃或實施方案的變更，如項目過程的修改，或改變施工方法和方式。 4）項目范圍的變更，即項目范圍內的工程活動的增加、減少，邏輯關系的變化，工程內容、質量要求的變化等。 5）其他，如投資者的退出，管理模式的變更。 在一個工程項目中，變更的次數(shù)、范圍和影響的大小與該工程項目目標系統(tǒng)的完備性和科學性、設計的正確性、環(huán)境的變化程度，以及實施計劃和方案的科學性直接相關。 （2）工程項目變更的起因。，還可能是項目實施沒有達到計劃的要求，造成計劃與實施之間的差異。 （3）項目各種變更之間的聯(lián)系。項目變更的起因和變更之間的聯(lián)系是復雜的。它是分析和確定變更責任的基礎。 2工程項目的變更會造成什么影響？ 變更會導致項目系統(tǒng)狀態(tài)的變化，對項目實施影響很大，主要表現(xiàn)在如下幾方面。 1）定義項目目標和工程實施的各種文件，如設計圖紙、規(guī)范、各種計劃、合同、施工方案、供應方案等，都應作相應的修改和變更。有些重大的變更會打亂整個施工部署。 2）引起項目組織責任的變化和組織爭執(zhí)。 3）有些工程變更還會引起已完工程的返工、現(xiàn)場工程施工的停滯、施工秩序被打亂、已購材料的損失等。 4）項目變更及其控制不是孤立的，必須同時全面考慮對其他因素或方面的影響，如范圍變更會對時間、費用和質量產生影響。 變更的影響程度常常取決于作出變更的時間。同樣一個變更，如果發(fā)生在項目早期，則對項目目標，以及實施過程的影響要比發(fā)生在項目實施中期影響要小。 5）變更導致項目控制的基礎和依據發(fā)生變化，導致目標的變更和新的計劃版本。這樣，實際工程施工狀態(tài)與原計劃甚至原目標(指實施前制定的)可比性不大，應該在原計劃的基礎上考慮各種變更的影響。所以，通常有以下三類數(shù)據的互相比較： ①原計劃數(shù)據。即在工程初期由任務書、合同文件、合同分析文件、實施計劃確定。 ②在原計劃的基礎上考慮到各種變更，包括目標的變化，設計、工程實施過程的變化等確定的狀況。計劃的變更是使計劃更適應實際，而實施控制應使實際更符合變更了的計劃。 ③實際的情況，即實際工程的進度、成本、工作量、質量的狀況。 這三種狀態(tài)的比較代表著不同的意義和內容。如果僅用實際和原計劃對比可能會導致錯誤的結果。對管理者更有實際意義的(特別對成本分析和責任分析)是變更了的計劃和實際狀況的對比。 6）頻繁的變更會使人們輕視計劃的權威性，而不執(zhí)行計劃，或不提供有利的支持。會導致項目的混亂和失控。 2如何進行變更管理？ （1）變更的處理要求。 1）在變更之前應分析變更的意圖、變更程序及變更的影響。 2）變更盡可能快地作出。 3）變更指令作出后，應迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。 （2）變更程序。變更應有一個正規(guī)的程序，應有一整套申請、審查、批準、通知(指令)等手續(xù)。 1）變更申請。在工程項目管理中，工程變更通常要經過一定的申請手續(xù)。工程變更申請表的格式和內容可以按具體工程需要設計。 2）提出變更要求。變更要求的提出可以是書面形式的，或先以口頭形式，再用書面形式追加。 3）變更審查與批準。 ①變更必須授權，即變更必須有相應層次的管理者批準，這是項目目標控制的要求。變更的批準權力應與項目相關的批準權力一致。 ②提出變更的需求和影響說明文件。 ③對變更進行全面評審。 ④應將變更的情況通知項目參加者。 項目經理必須與業(yè)主進行充分協(xié)商，在達成一致意見后，再發(fā)布正式變更令。 4)發(fā)布變更令。在實施項目之前，應確定變更令的標準格式，以便在發(fā)生變更時使用。變更文件一般由正式的變更令和變更令附件構成，變更令通常包括如下內容： ①變更令編號和簽發(fā)變更令的日期。 ②項目名稱和合同號。 ③產生變更的原因和詳細的變更內容說明，包括依據合同的哪一條款發(fā)出變更令、申請人、變更的相關位置、標準、資料、變更的類型、變更工作實施時間。 ④變更所涉及的費用調整問題。 ⑤各方面，如業(yè)主、項目經理、承包商等授權代表簽字。 2工程項目的目標因素的來源于哪些方面？常見的目標因素有哪些？舉例說明。 一個工程項目的目標因素可能有如下三類。 （1）問題解決的程度。這是項目建成后所實現(xiàn)的功能，所達到的運行狀態(tài)。例如： 項目產品的市場占有份額； 項目產品的年產量或年增加量； 新產品開發(fā)達到的銷售量、生產量、市場占有份額、產品競爭力； 擬解決多少人口的居住問題，或提高當?shù)厝司幼∶娣e等； 增加道路的交通流量，或所達到的行車速度； 擬達到的服務標準或質量標準。 （2）項目自身的(與建設相關)目標。包括： l)工程規(guī)模，項目所能達到的生產能力規(guī)模。如建成一定產量的工廠、生產流水線；一定規(guī)模、等級、長度的公路，一定吞吐能力的港口，一定建筑面積或居民容量的小區(qū)。 2)經濟性目標。主要為項目的投資規(guī)模、投資結構、運營成本，項目投產后的產值目標、利潤目標、稅收和該項目的投資收益率等。 3)項目時間目標。包括短期(建設期)、中期(產品生命期、投資回收期)、長期(廠房或設施的生命期)的目標。（3）其他目標因素。包括： 工程的技術標準、技術水平； 提高勞動生產率，如達到新的人均產量、產值水平； 人均產值利潤額； 吸引外資數(shù)額； 降低生產成本，或達到新的成本水平； 提高自動化、機械化水平； 增加就業(yè)人數(shù)； 對自然和生態(tài)環(huán)境的影響，環(huán)境保護，對煙塵、廢氣、熱量、噪聲、污水排放的要求； 對企業(yè)或當?shù)仄渌a業(yè)部門的連帶影響，對全企業(yè)或對國民經濟，對地方發(fā)展的貢獻； 節(jié)約能源程度； 對企業(yè)形象的影響； 事故的防止和工程安全性要求； 其他間接目標，如對企業(yè)發(fā)展能力的影響、用戶滿意程度等。 2工程項目的定義包括哪些內容？ 項目定義是指以書面的形式描述項目目標系統(tǒng)，并初步提出完成方式。它是將原直覺的項目構思和期望引導到經過分析、選擇的，有根據的項目建議中，是項目目標設計的里程碑。 項目定義以一個報告的形式提出，即項目說明。它是對項目研究成果的總結，是作為項目目標設計結果的檢查和階段決策的基礎。它應足夠詳細，應包括： (l) 提出問題，說明問題的范圍和問題的定義。 (2)說明解決這些問題對上層系統(tǒng)的影響和意義。 (3)項目構成和定界，說明項目與上層系統(tǒng)其他方面的界面，確定對項目有重大影響的環(huán)境因素。 (4)系統(tǒng)目標和最重要的子目標及近期、中期、遠期目標，對近期目標應定量說明。 (5)邊界條件，如市場分析、所需資源和必要的輔助措施、風險因素。 (6) 提出項目可能的解決方案和實施過程的總體建議，包括方針或總體策略、原則、組織安排和實施時間總安排、項目融資的設想等。 (7) 經濟性說明，如投資總額、財務安排、預期收益、價格水準、運營費用等。 2民用工程項目的總體策劃的內容有哪些。 （1）確定項目的功能要求。通過各種方法，如參考國內外同類型項目，明確本項目業(yè)主及使用者的要求，向專家咨詢?？紤]采用不同的方案解決。 （2）作情況分析，調查環(huán)境。 （3）提出目標因素。進行目標設計?？紤]采用新技術、新方法、新材料。 （4）作項目定義。 （5） 提出項目建議書，進一步作可研。 2作出工程項目目標設計及定義過程圖。 2簡述范圍管理的概念、范圍管理及其目的。 （1）項目范圍的概念。在項目管理中，范圍的概念主要針對如下兩方面： 1）產品范圍。指在項目的可交付成果（即產品或服務）中將要包括的性質和功能，是指項目的對象系統(tǒng)（工程系統(tǒng)）的范圍。 2）項目范圍。指為了成功達到項目的目標，完成項目可交付成果而必須完成的工作，即項目行為系統(tǒng)的范圍。 確定項目的范圍就是確定項目的系統(tǒng)界限，明確項目管理的對象。 （2）范圍管理及其目的。項目范圍管理是項目管理的一部分，包括項目范圍的確定、范圍管理的組織責任、范圍控制、范圍變更管理、竣工階段的范圍核查等工作。范圍管理的目的是： 1）按照項目目標、用戶及其他相關者的要求確定應完成的工程活動，并詳細定義、計劃這些活動。 2）在項目過程中，確保在預定的項目范圍內有計劃地進行項目的實施和管理工作，完成規(guī)定要做的全部工作，既不多余又不遺漏。 3）確保項目的各項活動滿足項目范圍定義所描述的要求。 按工程項目的實施過程進行工程項目結構分解的思路是什么？ 常見的工程項目的結構分解包括如下兩大類。（1）對技術系統(tǒng)的結構分解，即對項目最終可交付成果——工程系統(tǒng)——的分解。 對項目工程系統(tǒng)的分解，是假設工程已經建成，對已建成的工程系統(tǒng)進行分解。 1)按功能區(qū)間分解。 通常在項目技術設計前將項目的總功能目標逐步分解成各個部分的局部功能目標，再作功能面目錄，詳細地說明該功能的特征，如面積，技術的(如建筑、結構、裝備)，物理的(如采光、通風)要求等。對一個復雜的工程，功能還可能分為子功能。常見的工程項目功能的分解可以分為如下幾個層次： ①以產品結構進行分解。如果項目的目標是建設一個生產一定產品的工廠，則可以將它按