【正文】 是目標管理的工具。 對上述分解成果應進行全面審查工作范圍的完備性、分解的科學性、定義的準確性，經過組織(如業(yè)主、企業(yè)經理、用戶)批準后作為項目實施的執(zhí)行文件。它可以用項目組織結構圖表示，它受項目系統(tǒng)分解結構限定，按項目工作流程(網絡)進行工作，其成員各自完成規(guī)定(由合同、任務書、工作包說明等定義)的任務和工作。廣義的項目管理組織是在整個項目中從事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體。 3簡述工程項目組織的特殊性？ （1）項目組織是為了完成項目總目標和總任務，所以具有目的性，項目目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要因素。（2）項目的組織設置應能完成項目范圍內的所有工作任務，即通過項目結構分解得到的所有單元，都應無一遺漏地落實完成責任者。增加不必要的機構，不僅會增加項目管理費用，而且常常會降低組織運行效率。即使有一些經常從事相近項目任務或項目管理任務的機構(如項目管理公司、施工企業(yè))，盡管項目管理班子或隊伍人員未變，但由于不同的項目有不同的目的、不同的范圍、不同的對象、不同的合作者(如業(yè)主、分包單位等)，則也應該認為這個組織是一次性的。工程項目的組織成員實質上是各個參加企業(yè)的委托授權機構。最主要有： l)專業(yè)和行政方面的關系。通常，在工程項目早期組織比較簡單，在實施階段會十分復雜。 工程項目組織策劃是項目管理的一項重要工作。 1)項目承發(fā)包策劃。 3)招標文件和合同文件的起草。 2)項目管理組織設置。 ③人員分配：選配具有相應能力的人員以適應項目管理的需要。在項目實施前應向各項目參加者介紹和宣傳項目管理系統(tǒng)，將管理系統(tǒng)向各參加者交底，使大家了解、掌握本項目的“規(guī)矩”，以便更好地協調工作。業(yè)主自己招募項目管理人員，成立項目經理部直接管理承包商、供應商和設計單位，過去我國許多單位的基建處就采用這種管理模式。最典型的是按照FIDIC工程承包合同規(guī)定授予項目經理（工程師）工作和權力。這在我國近階段的工程建設監(jiān)理中特別常見，例如投資控制的權力、合同管理的權力，經常由業(yè)主代表承擔，或雙方共同承擔。實質上我國大量的工程都采用這種管理模式。業(yè)主直接與工程承包商和供應商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設計、施工、供應單位沒有合同關系。 3業(yè)主的工程項目經理的作用有哪些？ （1）作為業(yè)主的代理人。 ①經濟上有利，費用省。 （2）在合同雙方之間起協調、平衡作用。 3)從工程整體效益和社會效益的角度出發(fā)，客觀公正地解釋合同，處理工程事務。 （2）由于各種資源由企業(yè)統(tǒng)一管理，能達到最有效、均衡、節(jié)約、靈活地使用企業(yè)資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能人員和專門人才。 （4）矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。（6）組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的模式，樹立了以任務為中心的思想。（2）由于存在雙重領導，所以信息處理量大，會議多，報告多。由于要爭奪有限的資源(如資金、人力、設備)，職能經理與項目經理之間容易發(fā)生矛盾，項目經理要花許多精力和時間周旋于各專業(yè)部門之間，以求搞好人事關系。由于項目對資源數量和質量的需要高度頻繁地變化，難以準確估計，容易造成混亂、低效率，容易使項目的目標受到損害。這是一種常見的邏輯關系，即緊后活動的開始時間受緊前活動的結束時間的制約。緊前活動結束后一段時間，緊后活動才能結束，即緊后活動的結束時間受緊前活動結束時間的制約。 由于一個工程有不同的子項目、工作包，它們的工作內容和性質不同，必須挑選一個共同的、對所有工程活動都適用的計量單位。（2）按工程活動完成的可交付成果數量描述。（4）資源消耗指標，最常用的有勞動工時、機械臺班、成本的消耗等。（2）隨著項目的深入，技術系統(tǒng)設計和實施方案的細化，則可以按結構圖對各個成本對象或子部分(如項目單元、工程分部、成本要素等)計算成本估計值，這常常是比較精確的。 4簡述工程項目成本計劃的內容和表達方式。 3）“累計成本時間”表和曲線，即S曲線或香蕉圖，它又被稱為項目的成本模型。這些信息對上層管理者、項目經理和其他項目參加者都是十分重要的。 2）曲線形式。 4簡述工程項目計劃成本確定的主要依據。如各種資源的需要量，各種資源的單位價格，包括人工費單價、材料單價、設備價格等。 （5）歷史信息。應對風險作出評價，應在計劃成本中加入適當的余地，如風險準備金、合同中的暫定金額。 （2）按照國家或部門頒布的概算指標計算。針對新項目，尚沒有系統(tǒng)的詳細說明，或對研究開發(fā)性的項目，可用德爾菲(Delphi)法進行成本估算。按項目結構圖的層次引導各專家作出估計，并記錄在卡片上，采用小組會議的辦法讓專家有討論和修改的可能。 如果仍不能統(tǒng)一，可以將各項目單元再分解，作更低層次的估價。 4簡述成本超支的原因。 成本超支的原因非常多，不勝枚舉。 （2）成本監(jiān)督，包括： l) 監(jiān)控成本開支，審核各項費用的支出，確定是否按規(guī)定支付工程款，監(jiān)督已支付的項目是否已完成，有無漏洞，并保證每月按實際工程狀況定時定量支付(或收款)。 （3）成本跟蹤，作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告。應核查在總成本預算內完成整個后續(xù)工作的可能性，分析項目成本趨勢，分析后續(xù)工作計劃，預測可能出現的成本問題和機會。 2)用技術經濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總成本最優(yōu)的目標出發(fā)，進行技術、質量、工期、進度的綜合優(yōu)化。 5)對項目狀態(tài)的變化，如環(huán)境的變化、目標的變化、工程范圍的變化等所造成的成本影響進行測算分析，并調整成本計劃，協助解決費用補償問題(即索賠和反索賠)。 4)組織信息，向各個方面特別是決策者提供成本信息，保證信息的質量，為各方面的決策提供解決問題的建議和意見。 （5）參與對成本超支問題解決方案的決策，提出采取措施的建議。如果超出規(guī)定限度的偏差，應分析偏離原因。 3) 對各項工作進行成本控制，如對設計、采購、委托合同進行控制。 原因分析可以采用因果關系分析圖進行定性分析，在此基礎上又可利用因素差異分析法進行定量分析。（2）外部原因，如上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等； （3）實施管理中的問題，例如： 不適當的控制程序，費用控制存在問題，許多預算外開支，被罰款； 成本責任不明，實施者對成本沒有承擔義務，缺少成本(投資)方面限額的概念，同時又沒有節(jié)約成本的獎勵措施； 勞動效率低，工人頻繁地調動，施工組織混亂； 采購了劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，浪費嚴重，發(fā)生事故，返工，周轉資金占用量大，財務成本高； 合同不利，在合同執(zhí)行中存在缺陷，承包商(分包商、供應商)的賠償要求。 （4）生產能力估算法。 2)如果各估計值非常離散，出現大幅度的波動，則可以讓最高者和最低者各自陳述理由，作出說明。可以采用頭腦風暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。但選擇這個值時常須考慮特殊的環(huán)境情況可能帶來的附加的、不正常的費用和專門開發(fā)費用(如占用農田或居民區(qū)、拆遷量和青苗賠償量大、項目要建長距離輸變電路和設施、特殊的建筑基礎狀況等)及特殊的使用要求(如由于天氣太熱或太冷，所有建筑都要安裝空調)。例如，住宅小區(qū)或辦公樓以“元／m2”，醫(yī)院以“元／病床”，住宅以“元／m2”，公路建設以“元/km” 估算。 （6）項目風險的影響。 （4）工期。有項目的目標、工程范圍（項目的可交付成果）以及項目責任確定的工作范圍。 ②累計曲線，如“累計成本時間”曲線。常用的成本計劃的表達方式有如下幾種： 1）表格形式。例如，工程款收支計劃、現金流量計劃、融資計劃等。 2）“成本時間”表和曲線，即成本的強度計劃曲線。（4）這樣的分解作為新的成本計劃的版本，必須經過規(guī)定的批準程序。 4簡述工程項目成本計劃形成的過程？ 從總體上看，成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進行對比分析的過程，即由上而下分解，再反饋的過程。（3）已完成工程的價值量，即用已經完成的工作量與相應的合同價格(單價)，或預算價格計算。持續(xù)時間(工程活動或整個項目的)是進度的重要指標。緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能結束。緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能開始，即緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間的制約。 兩個活動之間有不同的邏輯關系，邏輯關系有時又被稱為搭接關系，而搭接所需的持續(xù)時間又被稱為搭接時距。更進一步地還會對企業(yè)的管理習慣、組織文化產生沖擊。 （4）由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源，而一個職能部門同時管理許多項目的相關專業(yè)工作，則他的資源分配問題是關鍵。矩陣式組織的缺點 （1）存在組織上的雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 （5）矩陣式組織的結構、權力與責任關系趨向靈活，能在保證項目經理對項目最有力控制的前提下，充分發(fā)揮各職能部門的作用，保證協調、信息和指令的途徑較短，組織層次少，企業(yè)組織扁平化。一個公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著。 矩陣式組織的主要優(yōu)點有： （1）能夠形成以項目任務為中心的管理，集中企業(yè)全部的資源(特別是技術力量)于各項目上，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應能力。 他的具體作用有： 1)保證業(yè)主能夠及時地獲得承包合同所確定的合格工程，并保護業(yè)主利益。 ③通過項目經理卓有成效的工作，能排除或降低各種干擾的影響，保證工程按預定計劃投入運行，交付使用，及早實現投資目的，業(yè)主能獲得一個整體效益高的工程。 1)方便、簡單、省事。 l）由項目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負責項目管理。（5）代理型CM(CM/Agency)承包模式。 2）監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。 （4）混合式的管理模式。 （3）委托項目管理公司（咨詢公司）。 （1）業(yè)主全權管理。確定項目的溝通規(guī)則和各種決策規(guī)則，這里包括極其重要的、同時又是十分復雜的內容，如招標投標程序、質量控制程序、采購和庫存控制程序、工程變更程序、協商會辦制度、成本(或投資)控制程序過程等。 ②將實施階段項目管理職能及業(yè)務活動分解落實到各個職能人員或部門，明確各自的工作任務、目標和范圍，權力和職責，解決項目管理組織內部的責任體系問題。 1)項目管理模式的確定。這里包括兩方面的工作：①招標策劃。它主要包括如下四個方面的工作：（1）在項目組織策劃前應進行項目的總目標分析，完成相應階段項目的工程技術系統(tǒng)設計和結構分解工作，進行環(huán)境調查和項目制約條件的分析。這帶來項目管理的困難。（7）項目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性。研究和解決企業(yè)對項目的影響，以及它們之間的關系，在企業(yè)管理和項目管理中都具有十分重要的地位。（4）項目組織與企業(yè)組織之間有復雜的關系。項目組織的壽命與它所承擔的項目任務(由合同規(guī)定)的時間長短有關。每個參加者在項目組織中的地位是由他所承擔的任務決定的，而不是由他的企業(yè)規(guī)模、級別或所屬關系決定的。由于項目各參加者來自不同企業(yè)或部門，各自有獨立的經濟利益和權力。所以，項目管理組織是分具體對象的，如業(yè)主的項目管理組織、項目管理公司的項目管理組織、承包商的項目管理組織。（2）項目管理組織。（10分） 3已知網絡計劃資料如下表所示，試繪出雙代號網絡計劃，并計算時間參數，標出關鍵線路。 在上述結構分解的基礎上應對各項工作進行說明和定義，以確保項目的各項活動滿足項目范圍所定義的要求。 2）對項目的每一項任務分配責任人和落實責任。在項目中，每一個過程都有項目管理工作，所以可以將它作為與上述項目實施過程并列的一項項目工作。 2）按照專業(yè)工作的內容分解。則可以按照過程化的方法進行分解。 對工程技術系統(tǒng)的結構分解與我國過去常用的分解方法是相似的，即一個工程可以被分解為許多單項工程，單項工程可以被分解為單位工程，單位工程又可以被分解為分部工程，分部工程還可能被分解為分項工程。要素具有明鮮的專業(yè)特征，一般不能獨立存在，它們必須通過有機組合構成功能。辦公室還可分為各個科室，如人事處、財務科、工會等。例如，分廠中有幾座建筑物(車間、倉庫、辦公室)，建筑物之間有過橋、過道，每座建筑物有室外和室內之分。例如，新建一個汽車制造廠，則可將整個工程分解成發(fā)動機、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區(qū)、庫房(或停車場)等幾個大區(qū)或分廠。 通常在項目技術設計前將項目的總功能目標逐步分解成各個部分的局部功能目標，再作功能面目錄，詳細地說明該功能的特征，如面積，技術的(如建筑、結構、裝備)，物理的(如采光、通風)要求等。 按工程項目的實施過程進行工程項目結構分解的思路是什么？ 常見的工程項目的結構分解包括如下兩大類。項目范圍管理是項目管理的一部分，包括項目范圍的確定、范圍管理的組織責任、范圍控制、范圍變更管理、竣工階段的范圍核查等工作。 2）項目范圍。 2簡述范圍管理的概念、范圍管理及其目的?？紤]采用新技術、新方法、新材料?？紤]采用不同的方案解決。 (7) 經濟性說明，如投資總額、財務安排、預期收益、價格水準、運營費用等。 (3)項目構成和定界，說明項目與上層系統(tǒng)其他方面的界面，確定對項目有重大影響的環(huán)境因素。 項目定義以一個報告的形式提出，即項目說明。（3）其他目標因素。 2)經濟性目標。例如： 項目產品的市場占有份額； 項目產品的年產量或年增加量；